«Уволь меня!» Павел Кудрявцев — о том, как расставаться с сотрудником

Почему расставание влияет на репутацию компании

Знаю, что многим предпринимателям хочется сгладить неприятный разговор об увольнении. Но люди чувствуют неискренность, а молчание нередко принимают за безразличие. Я уверен: то, как компания расстается с сотрудниками, влияет на ее репутацию не меньше, чем наем. Если все проходит грубо или хаотично, об этом быстро узнают в профессиональных кругах.

Поэтому я считаю важным выстроить корректный процесс завершения работы сотрудника в компании. Он включает разговор об уходе, передачу дел, расчет и прощание с командой. Понятный порядок помогает избежать потери материалов и лишних конфликтов. А уважительное отношение дает шанс сохранить связь с человеком: бывший сотрудник может и дальше хорошо отзываться о компании как о работодателе.

Как отделить решение о расставании от основания для увольнения

Иногда у компании и сотрудника расходятся цели. Однажды после нескольких лет совместной работы мы решили заменить одну из сотрудниц. Она была сильным управленцем: хорошо строила команды и грамотно распределяла нагрузку. Но компании на новом этапе требовался более смелый творческий подход. В команде были волнения и опасения, однако в итоге смена специалиста дала нам новый импульс к развитию.

Несовпадение целей само по себе не дает работодателю права уволить человека. Важно различать управленческое решение и законное основание для прекращения трудового договора. Здесь я остановлюсь на трех вариантах.

1. По инициативе сотрудника. Человек сам решает уйти и подает заявление. Я советую обсудить с ним причины ухода: это возможность понять, что в работе компании стоит изменить, и постараться сохранить отношения.
2. По соглашению сторон. Работник и работодатель договариваются о дате увольнения и условиях расставания, в том числе о компенсации, если она предусмотрена соглашением. Важно, чтобы согласие было добровольным: сотрудник вправе отклонить предложение. Само по себе соглашение не исключает споров.
3. По инициативе работодателя. Для этого нужны основания, предусмотренные Трудовым кодексом, и соблюдение соответствующей процедуры. Например, при увольнении за неоднократное неисполнение обязанностей без уважительных причин у сотрудника должно быть действующее дисциплинарное взыскание. Одного недовольства руководителя недостаточно.

Что делать, если сотрудник конфликтует с командой

Я рекомендую поговорить с человеком, прежде чем принимать решение. За резкостью могут стоять личные переживания или ощущение, что его не слышат. Разговор поможет понять, можно ли изменить ситуацию.

При этом «токсичность» не является основанием для увольнения. Разбирать нужно конкретные действия и нарушения трудовых обязанностей. Если сотрудник оскорбляет коллег или срывает работу, важны установленные в компании правила, обстоятельства произошедшего и документы, которые это подтверждают. Все это должно быть закреплено в правилах внутреннего трудового распорядка, должностной инструкции или кодексе деловой этики. Обстоятельства нарушения фиксируют в докладных и актах с описанием произошедшего.

Важно разобраться в ситуации, а не просто собрать жалобы. Для дисциплинарного взыскания необходимо установить факт нарушения обязанностей, запросить письменное объяснение. При увольнении за неоднократное неисполнение обязанностей важны и новое нарушение, и ранее наложенное действующее взыскание.

То же относится к сплетням и конфликтам с руководством. Я бы сосредоточился на том, как поведение человека отражается на работе: какие задачи не выполнены, какие сроки сорваны, какие ошибки допущены. Эти обстоятельства нужно проверять и фиксировать, а не подменять оценкой характера сотрудника.

Как подготовиться к разговору об увольнении

Первое увольнение дается руководителю особенно тяжело. Чтобы разговор не свелся к эмоциям, я советую заранее проверить основания и документы, сформулировать причины решения и продумать дальнейшие шаги. Беседы, предупреждения и взыскания нужны не при любом увольнении: подготовка зависит от конкретного основания.

Для самого разговора я рекомендую такой порядок:

• Составьте план. Запишите, что нужно объяснить сотруднику и какие вопросы обсудить: дату завершения работы, передачу дел, документы и выплаты.
• Выберите спокойное место и время. Разговору не должны мешать звонки и другие рабочие задачи. Лучше оставить после встречи время на организационные вопросы.
• Начните с сути. Без долгого предисловия объясните причину встречи, опираясь на факты. Если предлагаете соглашение сторон, не представляйте его как уже принятое за сотрудника решение.
• Дайте время на реакцию. Не пытайтесь подавить эмоции человека. Можно сказать, что вы видите, как ему тяжело, и дать время прийти в себя. При необходимости сделайте паузу или предложите перерыв на десять-пятнадцать минут.
• Обсудите дальнейшие шаги. Сохраняйте ровный тон, не переходите на личности. Убедитесь, что человек понимает, что произойдет дальше, в какие сроки и к кому обращаться с вопросами. После паузы кратко повторите основные моменты. При необходимости передайте сотруднику соответствующие письменные уведомления.

Если сотрудник сам решает уйти, тогда у компании появляется время на поиск замены и передачу дел, а у человека — возможность завершить задачи и попрощаться с командой. Но и такой сценарий требует подготовки.

Я советую учить руководителей проводить сложные разговоры заранее. Одна из наших сотрудниц рассказывала об опыте внутренней переквалификации на прежнем месте работы. Ее повышали с позиции проектного специалиста до аккаунт-менеджера — специалиста по работе с клиентами. Проверка состояла из трех этапов: презентации себя, разбора рабочих задач с защитой своей позиции и вопросов комиссии. На последнем этапе один из членов комиссии попросил: «Уволь меня». Неожиданное задание, но полезное: оно показывает, готов ли будущий руководитель объяснять трудные решения.

Ошибки при увольнении сотрудника

Внезапно закрыть доступы и только потом поговорить. Один из новых сотрудников рассказывал нам историю своего коллеги, который работал удаленно. В понедельник тот обнаружил, что лишился доступа к корпоративным ресурсам и рабочим чатам. Лишь затем ему позвонили и сообщили об увольнении. После этого он высказался о случившемся в профессиональных интернет-сообществах.

Это история из другой компании, но для меня она хорошо показывает, как порядок действий влияет на реакцию человека. Когда сотрудник узнает об увольнении по исчезнувшим доступам, у него остается еще меньше возможностей спокойно обсудить ситуацию.

Оставить передачу дел на неформальных договоренностях. На старте работы агентства мы полагались на добросовестность сотрудников. Однажды ушедший специалист забрал исходники ключевого проекта, а резервных копий у нас не оказалось. Мы сохранили с ним отношения и смогли вернуть материалы. Но стало ясно: полагаться на случай больше нельзя. При передаче дел важно сохранить не только итоговые файлы, но и рабочие схемы, информацию о клиентах и черновики текущих задач.

После этого мы разработали порядок завершения работы:

• Обходной лист. Руководители подразделений подтверждают подписями, что сотрудник передал дела и выполнил необходимые действия.
• Чек-лист возврата имущества и передачи доступов. Фиксируем возврат оборудования и проверяем передачу управления рабочими учетными записями.
• Финальная встреча с кадровым специалистом. Объясняем состав и сроки выплат, порядок получения рекомендаций, оставляем контакты ответственных сотрудников.

В последний рабочий день мы также проводим прощальный обед: вспоминаем совместную работу и благодарим человека за его вклад. Для меня важно, чтобы завершение работы не сводилось к сбору подписей.

Допустить ошибку в расчетах. Задержка или непонятная сумма могут перечеркнуть впечатление от корректного разговора. Поэтому мы ввели двойную проверку: сначала сумма формируется автоматически на основе учетных данных, затем ее сверяют вручную. Итог подтверждает главный бухгалтер. Процесс уже отлажен и не отнимает много времени.

На отдельной встрече сотруднику выдают подробный расчетный листок. В нем видны начисления и удержания: зарплата, компенсация за неиспользованный отпуск, положенные премии и другие выплаты. У финансовой службы есть чек-лист для проверки расчета перед каждым увольнением. Он помогает не пропустить отдельные суммы.

Что я советую проверить перед расставанием

Перед увольнением полезно еще раз пройтись по основным вопросам:

• Есть ли законное основание и подтверждающие документы, соблюдена ли нужная процедура?
• Подготовлены ли документы об увольнении и документы для сотрудника: приказ, трудовая книжка или сведения о трудовой деятельности, расчетный листок, необходимые справки?
• Проверены ли все положенные выплаты и сроки расчета?
• Понятно ли, кому сотрудник передаст задачи и рабочие материалы? Составлен ли их список, зафиксирована ли передача подписями? Проверен ли возврат техники и пропусков, передача рабочих доступов?
• Готов ли руководитель спокойно объяснить дальнейшие шаги и ответить на вопросы?

Для меня в этом процессе важны три вещи: честность, подготовленность и уважение к человеку. Уважительное расставание не гарантирует, что сотрудник останется доволен. Но оно помогает сохранить отношения, а понятный порядок — передать дела и завершить расчеты. Именно поэтому я считаю умение расставаться с людьми частью работы руководителя.