Эксперт:

Шаг 1. Декомпозиция: от цели к ежедневным действиям

Отдел продаж без измеримых целей похож на корабль без карты. Все гребут, но куда — непонятно. Часто план формулируют как «заработать пять миллионов за месяц». Цифра берется из ощущений, от нее не отталкиваются ни при найме, ни при планировании действий. В конце месяца выясняется, что план не выполнен, никто не знает почему, и все повторяется.

Цель должна быть конкретной, измеримой и многоуровневой. Цель можно разделить на три уровня:

• Стратегический (от трех до пяти лет) — доля рынка, география, количество точек.
• Финансовый (месяц, квартал, год) — выручка, маржинальность, число новых клиентов.
• Персональный (для каждого сотрудника) — конкретные действия (звонки, встречи, конверсии).

План продаж — это цифры, разложенные на конкретные действия каждого сотрудника с понедельника по пятницу.

Без такой декомпозиции любой финансовый план остается просто цифрой, которая не приближает бизнес к предсказуемой выручке.

Шаг 2. Структура отдела: от простой к сложной

Архитектура отдела зависит от двух параметров: длительности сделки и размера команды.

• Линейная модель. Менеджер ведет клиента от первого контакта до оплаты. Руководитель координирует процесс. Подходит для простых продуктов с быстрым циклом сделки.
• Двухступенчатая модель. Появляется при усложнении воронки. На первом этапе специалист по входящему потоку отсеивает заявки, выявляет потребность, проверяет бюджет. Затем менеджер по сопровождению готовит расчеты, согласовывает условия и закрывает сделку.

Двухступенчатая модель ускоряет обработку заявок, но создает риск разрыва коммуникации при передаче клиента между этапами.

Шаг 3. Три отчета и ежедневный контроль: от цифр к действиям

Без отчетов управлять продажами невозможно. При этом важно регулярно отслеживать ключевые показатели:

1. Воронка по этапам. Воронка показывает, где теряются клиенты. Если из ста заявок до оплаты доходит десять — проблема связана с качеством коммерческих предложений или возникает на этапе работы с возражениями.
2. Активность менеджеров. Это звонки, встречи, сообщения, длительность контакта. Если менеджер делает на 20% меньше звонков два дня подряд — это повод не штрафовать, а выяснять причину.
3. Прогноз по сделкам. По каждой сделке фиксируются вероятность закрытия и сумма. Руководитель видит будущую выручку еще до поступления денег. Если прогноз расходится с фактом больше чем на 20% два месяца подряд — менеджеры либо ошибаются, либо приукрашивают.

Для команды до пяти человек для ведения отчетов достаточно таблиц. При росте штата и увеличении времени на отчетность пора подключать специализированные платформы для ведения сделок и учета клиентов. Решение для управления продажами позволяет работать со сделками, вести базу клиентов со всей историей коммуникаций и заказов, получать наглядную аналитику бизнеса, проверять контрагентов и находить тендеры в одном сервисе.

Шаг 4. Подбор менеджеров: кого искать на каждом этапе

Стандартная ошибка — нанимать «звезду» из другой сферы. Универсальных продавцов не существует.

Лучше подбирать специалиста под конкретный этап воронки:

Проверять кандидатов важно не только по резюме, но и на практике. Например, можно попросить обработать тестовую заявку или подготовить коммерческое предложение.

Первые две недели после найма нужно отслеживать метрики активности: количество звонков, среднее время разговора, число отправленных сообщений. Если показатели ниже среднего по отделу — проблема в мотивации или непонимании процесса. Оба варианта требуют вмешательства руководителя.

Шаг 5. Вознаграждение: привязка к измеримым результатам

Самый распространенный подход — платить менеджерам процент с выручки. Это удобно, но рискованно. Сотрудники начинают дожимать клиента любой ценой, обещают лишнее, соглашаются на невыгодные условия. Качество сделок падает, возвраты растут.

Эффективная система бонусов привязана к трем показателям:

1. Выполнение нормы активности. Конкретные цифры: звонки в день, встречи, сообщения. Бонус начисляется за факт, а не за старание.
2. Конверсия на конкретном этапе воронки. Например, процент перехода из заявки в коммерческое предложение или из предложения в счет. Это стимулирует менеджера качественно отрабатывать каждый шаг.
3. Точность прогноза. Совпадение прогнозируемой выручки с фактической. Менеджеры перестают завышать ожидания, чтобы любой ценой выполнить план.

Отдельный бонус — за возврат в работу приостановленных сделок. Доля сделок, которые снова стали активными, показывает, что менеджер умеет работать с возражениями и не бросает клиентов.

Система должна быть простой и прозрачной. Менеджер сам может подсчитать свой бонус за день, оценив свои показатели. Сложные формулы — с коэффициентами и поправочными множителями — убивают мотивацию: сотрудник не понимает, за что ему платят.

Шаг 6. Системность: три компонента стабильных продаж

Отдел продаж — это только часть большой системы. Можно нанять отличных менеджеров, выстроить воронку и привязать зарплату к KPI, но без системного подхода результат все равно будет нестабильным.

Система продаж включает в себя следующее:

• Продукт — понятные ценности для каждого сегмента аудитории. Четкий ответ на вопрос «Зачем покупать это именно у вас?».
• Персонал — регламенты найма, обучения, оценки и увольнения. Без правил управление превращается в череду компромиссов.
• Процессы — тактика роста, разделенная на этапы и зафиксированная в системе. Каждый шаг описан, измерен и отлажен.

Три признака работающей системы:

1. Гарантированный сбыт. Продажи не падают ниже минимума даже в сложный период.
2. Независимость от кадров. Уход двух-трех ведущих сотрудников не срывает план.
3. Планируемый рост. Есть реалистичный прогноз увеличения продаж на 30–50% в год.

Когда система выстроена, ее можно тиражировать. И в частности через франшизу. Но упаковка франшизы без работающих процессов — это продажа воздуха. Первый вопрос, который должен задать себе собственник: «Я хочу построить сеть или просто заработать на пакете документов?»

Каталог франшиз Сбера — одна из площадок, где франшизы проходят проверку перед публикацией. Для предпринимателя это канал поиска партнеров и дополнительный фильтр качества.

Частые ошибки руководителя

Даже при четкой структуре и правильных отчетах отдел продаж может буксовать. Чаще всего причина не в менеджерах, а в системных просчетах руководителя. Вот семь ошибок, которые повторяются чаще других:

• Требовать отчеты, но не принимать по ним решений. Менеджеры быстро понимают: цифры ни на что не влияют. Отчеты заполняются для галочки. Система дает сбой, а руководитель не понимает, почему план не выполнен.
• Нанимать руководителя отдела, который продолжает продавать. Руководитель отдела продаж не должен быть лучшим продавцом. Его задача — настраивать систему и учить других. Если он закрывает 80% сделок сам, управление командой отходит на второй план.
• Не обучать персонал продукту. Менеджер, не знающий своего продукта, либо фантазирует, либо теряет клиента при первом сложном вопросе.
• Искать виноватого, вместо того чтобы чинить процесс. Проблема может быть не в человеке, а в смежных процессах: бухгалтерия долго выставляет счета, логистика срывает сроки, сайт не принимает заявки.
• Занижать оклад новичкам или делать систему непрозрачной. Новичок чувствует себя обманутым, опытный сотрудник не понимает, за что получил бонус. Результат — текучка и нулевая лояльность. Система расчета должна быть простой и доступной всем.
• Не слушать тех, кто продает. Рядовые менеджеры первыми видят, где сломана воронка, какие возражения не отрабатываются, какой этап зависает. Если их мнение игнорируют, они перестают предлагать улучшения, а потом уходят к конкурентам.
• Контролировать только выручку, игнорируя метрики активности. Руководитель видит, что план по деньгам не выполнен, но не знает почему. Выручка — запаздывающий показатель. Активность, конверсия и приостановленные сделки — опережающие. Управлять нужно ими.