Как малому бизнесу расти в 2027 году без сокращений — опыт Avroraclinic

Предпринимателям постоянно советуют сокращать расходы, отказываться от услуг с низкой прибылью, автоматизировать процессы, пересматривать штат. В каждом из этих советов есть смысл. Но потратить меньше и выполнить больше работы за то же время — разные задачи.

Допускаю, что в 2027 году отдельные компании будут расширяться — например, связанные с импортозамещением, оборонными расходами или инфраструктурными проектами. Но это не означает, что у любого предпринимателя станет больше заказов.

На примере нашей клиники расскажу, какие расходы можно снизить, сохранив команду и возможность брать новые заказы.

Как мы изменили график клиники при снижении спроса

Мы несколько раз меняли график клиники, когда пациентов становилось меньше. Осенью 2022 года, по нашей оценке, около 40% наших пациентов уехали из России. Записей стало меньше, и мы пересмотрели часы приема.

Мы действовали постепенно: сначала закрыли два воскресенья из четырех в месяц, затем — три. Одно рабочее воскресенье сохранили, потому что для части пациентов возможность прийти в выходной принципиальна. Так мы распределили приемы на меньшее количество рабочих дней и уплотнили расписание.

Мы перераспределили смены врачей, ассистентов и администраторов. Раньше сотрудники могли отдыхать в рабочие дни клиники. Теперь мы старались совмещать их выходные с днями, когда клиника закрыта. Смен стало чуть меньше, немного снизился и фонд оплаты труда. Существенно сокращать оплату или штат не пришлось.

В дни, когда клиника была закрыта, мы меньше тратили на электричество и воду. В целом экономия была небольшой. Главный результат — более плотная загрузка оставшихся рабочих дней.

Если пациентов меньше, а клиника открыта прежнее количество дней и часов, расходы на ее работу распределяются на меньшее число приемов. В результате обслуживание каждого пациента обходится бизнесу дороже. Уплотнив расписание, мы смогли сдержать рост расходов в расчете на один прием.

Мы учитываем и сезонность: если пациенты чаще уезжают из города на выходные, стоит проверить, сколько записей приходится на эти дни и нужны ли все воскресные смены.

Почему цифровизация не всегда снижает расходы

Мы перешли на цифровое планирование при протезировании зубов. Пришлось купить оборудование, обучить сотрудников, платить за обслуживание техники, использование и обновление программ.

Цифровизация повысила производительность, но не сделала процесс дешевле. Экономический эффект связан с более точным планированием, сокращением ошибок и переделок, экономией времени специалистов. При этом к моменту, когда вложения в оборудование приблизились к окупаемости, его уже пришлось менять на новое.

Поэтому я бы до покупки считала все расходы за срок службы техники. С чем их сравнить? С тем, сколько времени высвободится у специалистов, сколько переделок удастся избежать и скольких пациентов мы сможем принять. После внедрения стоит проверить, оправдался ли прогноз.

Чем может обернуться сокращение сотрудников

Представим, что компания сокращает администратора, а его задачи передает коллегам. Какое-то время они справляются. Расходы на зарплаты снизились, объем работы прежний — производительность вроде бы выросла.

Через несколько месяцев коллеги могут начать медленнее отвечать клиентам, пропускать обращения или задерживаться после смены. Если за дополнительную нагрузку придется доплачивать, часть экономии исчезнет. Если переработки станут нормой, можно потерять и клиентов, и сотрудников.

В клинике нельзя бесконечно увеличивать число пациентов на одного врача или число задач на одного администратора. Когда сотрудники устают и начинают ошибаться, это сказывается на качестве обслуживания.

Перед увольнением я бы разобралась, какие задачи исчезнут, какие можно автоматизировать, а какие перейдут к коллегам. Есть ли у них на это время? Через несколько месяцев я бы снова проверила, сколько обращений они пропускают и где стали чаще ошибаться.

Как освободить команду от лишней работы

Я каждый день вижу, сколько времени отнимает работа, которой вообще не должно быть. Сотрудник вручную переписывает одни и те же сведения из одной программы в другую. Его коллега повторно проверяет уже проверенное. Руководителю готовят отчет, на основе которого он не принимает никаких решений. Несколько человек согласовывают вопрос, с которым один из них мог бы справиться самостоятельно.

Это хорошо видно на примере закупок. Каждый месяц сотрудники собирают заявки, ищут товары, запрашивают счета, согласовывают оплату и сверяют поставки. Но часть покупок повторяется регулярно, а их объем заранее известен. Для них стоит проверить, нужен ли каждый раз полный круг согласований, или можно заранее утвердить поставщика, бюджет и порядок заказа.

Прежде чем что-то автоматизировать, я бы проверила, зачем это вообще делают. Если отчет никто не читает, быстрее готовить его незачем. Если сотрудники постоянно исправляют одну и ту же ошибку, сначала стоит найти ее причину.

Автоматизация и искусственный интеллект интересны мне там, где они освобождают специалистов от рутины. Тогда у команды остается больше времени на пациентов и их обращения.

Зачем сохранять услуги с невысокой маржой

При сокращении расходов может показаться разумным отказаться от услуг, которые приносят мало прибыли. Но низкомаржинальный продукт — тот, от которого после затрат остается мало денег, — может знакомить клиента с компанией, загружать оборудование или помогать поддерживать отношения с покупателем в течение многих лет.

В стоматологии таким примером может быть профессиональная гигиена. Для клиники она может приносить небольшую прибыль или даже быть убыточной. При этом для части пациентов это первое обращение в клинику, для других — повод вернуться. Поэтому важно понимать, как эта услуга влияет на дальнейшие отношения с пациентом, а не только сколько клиника заработала за один визит.

Сохранять любую убыточную услугу на этом основании я бы не стала. Сначала стоит проверить, возвращаются ли клиенты, какие еще услуги выбирают и покрывает ли доход от следующих визитов расходы на первый.

Как привлечь клиентов уходящих компаний

В 2027 году я бы учитывала еще одну возможность. Даже если покупатели осторожнее тратят деньги, часть заказов может перейти от одной компании к другой.

Когда компания сокращает объем работы или закрывается, часть ее клиентов начинает искать другого поставщика. Их потребность в товарах и услугах не обязательно исчезает вместе с компанией. Одновременно на рынок труда могут выйти квалифицированные специалисты, которых раньше было сложно нанять. У устойчивого бизнеса появляется возможность и привлечь клиентов, и усилить команду.

Но воспользоваться такой возможностью сможет не каждый. Представим компанию, которая сократила все, что могла. У сотрудников практически нет свободного времени, свободных рабочих мест нет. Рядом закрывается конкурент, но обслуживать его клиентов некому. Для найма освободившихся специалистов нужны деньги, рабочие места и время руководителя на организацию их работы.

Если мы планируем расти, я бы оставила хотя бы небольшой запас времени и денег, чтобы принять новые заказы.

Что изменить в работе компании до 2027 года: главное

При подготовке бюджета на 2027 год я бы проверила, где теряются деньги и рабочее время. Если продажи уже падают или команда перегружена, ждать годового планирования не стоит.

Я бы начала с таких действий:

1. Убрать лишние согласования. Найти вопросы, которые сотрудник может решать самостоятельно, и заранее определить, в каких случаях ему все же нужно одобрение руководителя.
2. Автоматизировать повторяющиеся операции. Например, передачу одних и тех же сведений между программами, чтобы сотруднику не приходилось перепечатывать их несколько раз.
3. Отказаться от отчетов, которые никто не использует. Уточнить, кто их читает и какие решения принимает на их основе. Если ответа нет — разобраться, нужен ли такой отчет.
4. Исправить процессы, из-за которых работу приходится повторять. Найти причину регулярных ошибок, чтобы сотрудники не тратили время на одни и те же переделки.
5. Проверить готовность к новым заказам. Оценить, кто сможет обслужить дополнительных клиентов, хватит ли рабочих мест и денег на усиление команды.

Перед сокращением я предлагаю задать себе вопрос: что мы потеряем вместе с этими расходами? Если прежнюю работу придется делать уставшим коллегам, экономия может обернуться ошибками и потерей клиентов. А если мы уберем простои и лишние согласования, у тех же людей появится время на новые заказы.