Еще чуть-чуть и заработает: как бренд «Сотвори Чудо» потерял 40 млн на азарте

С чего все началось

Я долго не мог решиться это рассказать. Потому что за такими цифрами — не только бизнес, там очень много личного.

У нас два бренда керамики: «Сотвори Чудо» и «Волшебно ТУТ».

1. «Сотвори Чудо» — это массовый продукт, который уже 10 лет продается на маркетплейсах. Понятная модель, понятная экономика, сезонный бизнес.
2. «Волшебно ТУТ» — премиум. Более интересный, полностью ручная работа, дороже, тоньше, сложнее в производстве и продвижении. Он вырос из «Сотвори Чудо» и все это время фактически финансировался им.

В 2024 году в «Сотвори Чудо» случился неконтролируемый рост. Мы сильно выросли в продажах и деньгах. Появилось ощущение, что теперь «можно больше».

Раньше мы действовали очень трезво: после сезона (а он у нас с августа по март) резали расходы, сокращали команду, входили в режим сохранения энергии и спокойно доживали до следующего цикла.

Но в 2025 году решили, что будем играть по-другому.

К чему все привело

В 2025 мы, обрадованные ростом «Сотвори Чудо», не сократили ничего. Мы начали тратить. Решили активно вложиться в «Волшебно ТУТ»: маркетинг, подрядчики, команды, обучение.

Это было осознанное решение — инвестировать накопленное.

Но все пошло не так: маркетинг не «полетел», подрядчики не приносили окупаемости... Каждый месяц мы уходили в минус на 7–8 миллионов. И самое опасное — продолжали верить, что «еще чуть-чуть и заработает».

Через 3–4 месяца стало очевидно: деньги заканчиваются, а результата нет.

В июне приняли решение все остановить. В июле начали сворачивать процессы.

Но по инерции деньги продолжали утекать до сентября.

Итог — минус 40 миллионов за полгода.

Момент истины

Когда у нас начался этот эксперимент с вложениями в «Волшебно ТУТ», было ощущение азарта. Казалось, что мы наконец-то можем позволить себе играть по-крупному. А потом пришло понимание: все идет не так.

Сначала ты объясняешь это особенностями рынка, потом — подрядчиками. Потом говоришь себе — просто нужно еще время. И в какой-то момент ловишь себя на мысли, что уже не анализируешь ситуацию, а оправдываешь себя. Наверное, это и есть самое сложное — осознание, что стратегия не сработала.

Начинается внутренний конфликт. На одной чаше весов рациональность: «нужно все останавливать». На другой чаше — все, что уже вложено: деньги, энергия, репутация.

Признать ошибку оказалось тяжелее, чем потерять миллионы. Потому что это значит — признать свою ответственность. Признать, что тут нельзя сказать «не повезло», и это именно ты принял решение.

Работа над ошибками

У нас, конечно, не было такого, что все прямо обрушилось. Была точка невозврата, когда стало ясно, что дальнейшие действия только увеличивают масштаб проблемы.

Когда пришлось начать сокращения штата, это был, пожалуй, самый эмоционально тяжелый этап. Ты понимаешь, что решения не в пользу людей — следствие твоих ошибок.

Самое интересное — после всего этого не пропало желание пробовать дальше, оно трансформировалось. Исчезла иллюзия «мы сейчас просто вложимся и вырастем», появилось другое состояние — без розовых очков.

Я пришел в себя благодаря ответственности перед бизнесом, перед командой и перед собой. И я понял, что ошибка сама по себе ничего не разрушает, разрушает отказ ее признать.

Мы пересобрали процессы, вернули контроль в ключевые зоны. Начали считать не оборот, а реальную эффективность.

Главный урок, который остался со мной: рост — это не когда становится больше денег. Рост — это когда система выдерживает эти деньги. Все остальное — иллюзия.

Чек‑лист: как не повторить нашу ошибку

• Не ломайте работающую сезонную модель без бюджета на переход.
• Не масштабируйте новый продукт/направление, пока не доказана его юнит‑экономика хотя бы на небольшом объеме.
• Установите жесткий бюджет на тестирование (не больше определенного процента месячного оборота), и ни рубля выше.
• Оставьте антикризисный режим вне сезона: минимальная команда, фиксированные расходы, «план‑минимум» по выручке.
• Не делегируйте критические каналы (маркетинг, продажи, продвижение) внешним подрядчикам без собственного жесткого контроля и KPI (Key Performance Indicators, перевод с английского — ключевые показатели эффективности).
• Следите не только за ростом выручки, но и за показателем, который отражает движение денежных средств за определенный период (кэш-флоу показатель): «минус в месяц / ожидаемый эффект от вложений».

Главный урок

Деньги, заработанные в росте — самые опасные для бизнеса. Они создают иллюзию, что система выдержит все. Оказалось, что бизнес может сломаться на ощущении, что «теперь можно». Мы вышли из этого и теперь точно знаем разницу между ростом и иллюзией роста.