Деньги

Как родился бренд

Choupette начался как семейный проект: мы с сестрой, Натальей Александровой, хотели создавать для своих детей и детей друзей качественную, красивую и при этом доступную одежду. Долгое время я не решалась называть Choupette брендом. Для меня это слово ко многому обязывает: узнаваемость, лояльная аудитория, международность. И только когда мы вышли на международный рынок и получили нужный уровень известности, я с гордостью смогла сказать: «Да, Choupette — это бренд».

Как появилась франшиза

Рынок сам потребовал от нас франшизу. Мы ничего не навязывали, а просто откликнулись на запрос. Так родилось наше франчайзинговое предложение, и в этом его сила.

Мы предлагаем товарную франшизу. Это значит, что роялти как такового нет. Есть паушальный взнос около 250 тыс. руб., который мы полностью отрабатываем: делаем 3D-дизайн магазина, помогаем с запуском и предоставляем доступ к нашей базе знаний. Стартовые инвестиции зависят от города и локации: от 4 млн до 8 млн руб. Мы сознательно отошли от дорогих помещений shell and core: вкладывать миллионы в стены сейчас роскошь, которую не может себе позволить ни одна здравомыслящая компания.

Главный миф

Времена, когда срок окупаемости составлял полгода, безвозвратно ушли. Сейчас окупаемость — от 12 до 22 месяцев. Это приводит нас к главному: миф о пассивном франчайзинге мертв. Раньше можно было вложить деньги и лишь поверхностно контролировать бизнес. Сейчас это не работает.

Во франшизе нужно работать так же серьезно, как и в своем бизнесе. Если партнер не готов усиленно заниматься своим делом, он не выведет его на нормальную прибыль. Грядущая налоговая нагрузка — это серьезный вызов для малого бизнеса. Та рентабельность, что была раньше, будет просто «съедена».

Оптимизм — это стратегия

Последние три года мы видим пугающую динамику:

• Себестоимость производства выросла в два раза.
• Логистика подорожала в три раза.
• Стоимость коммерческой аренды выросла на 50–70%.

При этом мы не можем просто поднять цены вдвое — мы потеряем своего покупателя. В 2025 году в нашем сегменте уже обанкротилось пять прямых конкурентов. В таких условиях мы вынуждены быть асами финансовой гибкости.

• Мы не используем кредитные деньги. За всю историю брали их дважды — и то краткосрочные. Используем только оправданные инструменты вроде овердрафта и факторинга для работы с крупными сетями.
• 80% бюджета — это производство. Это наша ДНК. Маркетинг традиционно занимал около 5%, но сейчас мы пересматриваем структуру затрат. Чтобы получить результат прошлого года, вкладываться нужно в два-три раза больше. Для нас принципиально важно, что около 95% нашего производства расположено в России. Мы на деле доказываем, что можно быть достойным игроком на международном рынке, имея российскую прописку.
• Фонд развития — наш стратегический запас. Мы не тратим его на латание дыр. Он идет на прорывные вещи: запуск абсолютно новых категорий или на обучение сотрудников по системе внутренних грантов.

Да, ситуация патовая. Всеобщая истерия по поводу следующего года началась еще в октябре. Но я держусь за одну фразу: «Почему вы считаете, что на падающем рынке нужно обязательно падать?» На падающем рынке тоже можно расти. Почему бы нам не стать таким кейсом? Мы ищем точки опоры, прокачиваем управленческие навыки в новых реалиях.

Выпуск реалити-шоу «Теперь Я Босс!» с Анастасией Васильковой

Сотрудники

Команда — это соратники

Для меня ключевой фактор успеха любой компании — это команда. Не все управленцы это понимают: многие считают, что все «зашито» в голове руководителя. За 19 лет мы прошли через много кризисов, и я абсолютно уверена: то, что мы из них выходим, — заслуга команды. Никакой, даже самый гениальный, руководитель не может сделать то, что сделают десять его соратников.

При подборе руководящих сотрудников у меня есть два главных критерия. Во-первых, я должна увидеть не сотрудника, а единомышленника, соратника. И желательно умнее меня в его направлении деятельности. Мне нужен человек, который гораздо лучше меня разбирается в e-com или управлении производством. Тогда это направление взлетит. Во-вторых, независимость и ответственность. Мне важно понять на собеседовании, насколько человек будет результативен в автономном плавании. Принимать решения — значит отвечать за них. Люди из крупных корпораций часто к этому не готовы: там система не позволяла им быть полностью автономными.

Корпоративная культура

У нас нет толстых «белых книг» с прописанными правилами. Мы выросли из семейной компании, и у нас сохранилась эта атмосфера. У нас короткий путь от идеи до решения. Если ко мне прибегают с горящими глазами и криком «Давайте!» — мы уже мчимся это реализовать. В кризис это спасает: пока другие согласовывают бюджеты, мы успеваем среагировать.

Поддерживаем эту атмосферу через реальные действия, а не формальности:

• Корпоративы с идеей. У нас они не сводятся к застолью. Мы устраиваем, например, «белые вечеринки» с модными показами, где отделы соревнуются. И люди делают это в свободное время, по велению души — для меня это лакмусовая бумажка здоровой атмосферы.
• Забота о комфорте. Мы ввели ДМС в непростое время, когда другие на этом экономят. У нас есть корпоративная утренняя йога в офисе. Для нас это реальная забота, особенно для женского коллектива. Женщины более ранимы, и кто-то должен заботиться об их эмоциональном балансе.
• Бизнес-коуч. Сотрудничаем с ним уже много лет. Например, когда у менеджеров по продажам накапливается напряжение от десяти отказов в день, коуч помогает дать инструменты для быстрого восстановления. За 19 лет у нас было всего два конфликта — это о многом говорит.

Главный индикатор

Для меня самый честный показатель — это ответ на вопрос: «Куда бы ты пошел, если бы у тебя был выбор?» Я сама себе его задала и с удивлением поняла, что хочу в офис. Не потому, что надо, а потому, что мне там хорошо. Если сотрудник, имея альтернативу, выбирает офис — вот она, настоящая корпоративная культура. Тогда все наши усилия не напрасны.

Клиенты

С покупателем важно быть честными

У нас диверсифицированная бизнес-модель, и это — один из краеугольных камней нашей стабильности. Сетевые партнеры, франчайзи, международные клиенты и конечные покупатели — все они разные, и с каждым мы выстраиваем свою, особую коммуникацию.

Но, пожалуй, самые близкие по духу — это наши франчайзи. Это те люди, которые поверили в наш бренд, вложили в него свои средства и ведут этот бизнес вместе с нами. Для них у нас есть закрытый клуб Choupette и отдельная коммуникация. Некоторые партнеры с нами уже больше 15 лет.

Философия, которая определяет все

Наше отношение ко всем клиентам заложено в слогане, с которым мы живем с самого создания бренда: «Лучшие моменты нашей жизни». Он определяет и маркетинговую политику, и клиентоориентированность. Мы проживаем лучшие моменты с нашими детьми, семьями и в бизнесе, которому посвящаем значимую часть жизни. Стараемся придерживаться этого принципа во всем.

Испытание кризисом и верность качеству

В кризис всегда возникает вопрос: «Может, уйти в более низкий сегмент, сэкономить?» Мы для себя этот вопрос решили раз и навсегда: нет. Мы будем со своим покупателем. Ему тяжело — и нам тяжело, но мы будем вместе. Он будет расти — и мы будем расти.

Как не надо

Не надо игнорировать обучение

Люди часто приходят во франшизу с дефицитом навыков. Но, получив доступ к знаниям, многие ими не пользуются. У нас есть собственный «Университет Choupette» с тремя уровнями доступа, вебинарами и домашними заданиями. Однако в лучшем случае его используют 60% партнеров. В сегодняшних условиях ошибаться — слишком дорого. Те, кто в бизнесе «телом и душой», будут рентабельны. Остальные — нет.

Не надо бояться делегировать

Это боль большинства предпринимателей, с которой они сталкиваются на разных этапах. Если собственник остается в операционке, он чаще всего становится «тормозом». Нужно несколько раз за жизнь компании переступить через себя и научиться делегировать. Да, поначалу будет получаться хуже, но это временно. Задача собственника — выстраивать систему.

Не надо жить краткосрочным горизонтом планирования

Сейчас многие забыли про стратегию и думают категориями трех-шести месяцев. Это большая ошибка. Предпринимателям важно вернуться к планированию на десять лет. Нужно собраться, посмотреть на компанию в долгосрочной перспективе и идти к этому.

Вопросы о личном

Успех — это удовольствие от пути

Для меня успех — это не цифры в отчетности. Это глубокое, почти физическое ощущение удовольствия от того, что ты делаешь. И в бизнесе, и в семье это для меня работает одинаково. Если ты с радостью и предвкушением идешь на работу, если гордишься достижениями своей команды, как гордишься успехами своих детей, значит ты на своем месте. Как только это чувство уходит, это сигнал: что-то пошло не так.

Как очистить голову для новых идей

В постоянном потоке задач голова забита под завязку, а в полный стакан ничего не налить. Мне нужно «выдувать» мысли, чтобы освободить место для нового.

• Ходьба в тишине. Я никогда не слушаю в наушниках подкасты или музыку. Это мои 40 минут 3 раза в неделю, когда я могу просто думать. Фантазировать, спорить сама с собой, строить планы. Это осознанный ритуал.
• Художественная литература перед сном. Читаю с 12 до 2 ночи, когда никто не мешает. Это перезагрузка для мозга. Я погружаюсь в другую реальность, в чистый, богатый язык, и это позволяет взглянуть на свои задачи под совершенно новым углом.
• Ветер, который выдувает все лишнее. Мое главное увлечение — яхтинг. На второй-третий день в море ветер выдувает из головы все лишнее. Остаются только море, парус и ты. Голова становится пустой, и тогда в нее приходят самые свежие, смелые и стратегические мысли. Именно в таких поездках рождаются наши лучшие решения.

Главный урок

Мне в жизни повезло: довольно рано я стала гендиректором сложной компании с международными проектами. И мои руководители дали мне тогда бесценный дар: абсолютную свободу действий и абсолютную ответственность за результат. Мне пришлось учиться принимать решения и нести за них ответственность. Именно это доверие и сформировало во мне предпринимательский характер. Сейчас я стараюсь передать этот же принцип своей команде: ищи единомышленников, доверяй им и давай возможность ошибаться и расти.

А еще — обожаю учиться у других предпринимателей. Нетворкинг в формате живых, откровенных разговоров, где коллеги делятся не теорией, а реальным опытом, — что попробовали, что сработало, что нет — для меня самая главная образовательная программа. Это бесценно.