Ведущий:

Гости выпуска:

Вопросы от слушателей

Как конкурировать на фудкорте?

Ответ Ларисы Невидайло: «Могу посоветовать наш путь. Мы сейчас очень много стали делать коллабораций. Даже со строительной компанией делаем».

Ответ Алексея Горенского: «Чтобы конкурировать с федералами, нужен продукт качественный и интересный. У нас на фудмаркете есть и федеральные игроки, и местные — местные ни капельки не уступают. Многие корнеры сделаны как шефс-тейблы: люди садятся за стол, общаются с поварами, при тебе готовят еду. Это экшен. Вам нужно поработать с презентацией и подачей, они немножко устаревшие. Держите нос по ветру, в первую очередь работайте с продуктом. У кого качественный продукт и правильно работает шоу — у тех выручки растут».

Ответ Дмитрия Левицкого: «Когда ты садишься в торговый центр, ты рассчитываешь на трафик, который генерирует сам ТЦ. Сейчас торговые центры потихонечку умирают как класс. Если не работает сам торговый центр — ты своей маленькой точкой трафик не создашь. Иллюзий не питайте. Идите договаривайтесь о минимальной аренде».

Комментарий Егора Калины: «Я не эксперт в ресторанной индустрии, я банковский сотрудник. Приезжаем на Халактырский пляж на Камчатке: суперсерф, серф-кемпы. Стоит один фудтрак „Край“. Очередь электронная. Крабсбургер стоит тысячу рублей, очередь была человек 30. Мы успели позагорать, искупаться — только тогда пейджер завибрировал. Выбирайте правильную локацию. Идите в поле».

Комментарий Дмитрия Левицкого: «Врывайтесь, ребята, врывайтесь в тему!»

Как понять потенциал ресторанной концепции?

Ответ Алексея Горенского: «Концепции, раскрывающие культуру, культурный код, техники, — более глубокие. Ляжет или нет — тяжело сказать. Раньше, что бы ты ни открыл, оно летело, и ты чувствовал себя всемогущим. Сейчас другое время: попадешь — не попадешь. Сказать, какая концепция точно полетит, сейчас тяжеловато».

Ответ Михаила Левченко: «Ядро, суть должна быть понятная, простая и уже существующая долгое время. Меня пугают идеи „откроем то, чего совсем нет“, потому что не понимаю, как это будут воспринимать гости. У нас успешный кейс: открыли просто итальянский ресторан для зумеров. Он действует по модели Zara: продаем базовую повседневную еду, но упаковываем в красивое, привлекательное — фаст-фешен. В ядре — городской итальянский ресторан. Они были 20 лет назад, будут через 20 лет. Консервативное ядро плюс новая оболочка, которую можно менять».

Ответ Дмитрия Левицкого: «Ты должен глубину идеи, смысл понять. Вчера Женя Реймер рассказывал про „Белотурку“ в Самаре: раскопал информацию, что Самара была хлебной столицей России, и открыл проект на базе серьезной истории. Такие проекты могут существовать десятилетиями. Если ищете концепцию, которая будет работать вдолгую, — покопайтесь в себе, в своих личных мотивах. Ты сам должен кровь сдавать сюда. Для тебя лично это должно быть интересно, для команды — тогда это может прожить долго».

Ответ Ларисы Невидайло: «Я открывала итальянские рестораны, рыбный ресторан „Посейдон“: 24 года назад привезла устрицы, все идет, все нормально. Исходила из потребности гостей. 18 лет назад открыла „Чум“: понятная кухня, строганина как экзотика — он летит все 18 лет. Сейчас, открывая новые рестораны, смотрю, что будет гостям интересно. Ресторану русской кухни „Максимыч“ 18 лет. Раньше я называла его „Для тетенек-бухгалтеров танцевать“. А сейчас там молодые девочки в кокошниках — мы опередили тренд, изучая потребности гостей».

Какие есть действенные методы стабилизации в кризис?

Ответ Михаила Левченко: «Мы стараемся повышать цены аккуратно. Нет компромисса между ценой и гостевым потоком. Стараемся внедрять то, что одновременно повышает и средний чек, и гостевой поток. При нестабильном или потенциально снижающемся потоке гостей еще и в цене дополнительный риск. Это вопрос соответствия своей ценовой категории и качеству, которое ожидают от этой ценовой категории».

Ответ Ларисы Невидайло: «У меня средний чек не падает. Мы очень следим, чтобы не поднимать цены быстро, как раньше. Компания мультибрендовая, очень разные рестораны. Раньше закуп был рекомендательный, сейчас сделали его обязательным. Разработали инструмент — дашборд, контролируем входящие цены, работаем с поставщиками, идем на компромиссы. Раньше оптимизацию проводили через аренду, ФОТ. Сейчас именно с поставщиками поработали, не снижая качество. И шеф-поварам объясняем: если мы здесь поработаем над себестоимостью и не повысим сильно цены для гостей — гостепоток сохранится. И когда проходит собрание, я говорю: „Ребята, вы так круто поработали! Вы сэкономили три зарплаты — трех человек я могу не увольнять благодаря вашей правильной работе“. Но качество продуктов — во главе угла. Был момент, когда в погоне за себестоимостью купили помидоры не того качества — сейчас держим руку на пульсе».

Ответ Алексея Горенского: «Повышать средний чек — не всегда правильная задача. Если у людей денег нет, повышение среднего чека только снизит гостепоток. У нас основная задача — оборачиваемость и возвращение гостей. Как только это происходит — рентабельность растет. Самый главный вопрос — как работать с рецептами, с продуктом. Не меняя концепцию, можно предлагать разный ассортимент».

Ответ Дмитрия Левицкого: «Многие рестораторы идут по ложному пути: везде экономить, везде сокращать, все резать. Важно в самом начале понять ядро своей аудитории — почему в этот ресторан ходят люди? Это может быть гастрономия, скорость (если столовая, к тебе ходят обедать, и важно успевать), атмосфера (если бар — за вайбом). Ядро нельзя отдавать, лучше меню сократите, но диджея не убирайте, если это ваше ДНК. Вот женщина рассказала про свой ресторан — а зачем мне туда идти? Я ничего не понял. Сначала выделите ядро, все остальное можете чистить, а ядро должны оставлять и усиливать. Когда тяжело, многие начинают метаться: и диджея поставят, и кальян введут, и суши — это убивает концепцию».

Как вы смотрите на выход за пределы РФ?

Ответ Дмитрия Левицкого: «Мы в 2010 году открывали бары „Дорогая, перезвоню“: первый открыли в Москве, второй — в Праге. Я год жил на два города. Через год задал себе вопрос: почему я живу в Праге? Я не Аркадий Новиков — он может приехать, воткнуть палку, уехать, и палка расцветает. Я других таких примеров не знаю. Для меня это вопрос выбора места жизни. Я много времени провожу в Таиланде, зимую там. Была мысль открыть ресторан. Но в какой-то момент осознал: я туда буду ездить на работу. Я испорчу свое любимое место. Сейчас Геленджик осваиваем в большом масштабе — я там купил недвижимость, готовлюсь жить. Я готов там проводить много времени, налаживать социальные связи. Для меня это серьезный вопрос выбора места жизни».

Ответ Алексея Горенского: «У нас был опыт и в Краснодаре, и в Москве. Жить на два города тяжеловато, тем более многодетному отцу. В Краснодаре люди работают с другой скоростью. Обещают: „Я тебе продукты везу, скоро подъеду“. Подъезжает через два дня. Как с этим мириться? Есть инструмент „семь раз зачем“. Отвечаешь себе на вопрос „Зачем?“ поэтапно семь раз. „Хочу новую шубу!“ — „Зачем?“ — „Чтобы выглядеть солиднее“. — „Зачем?“ — „Войти в общество“. — „Зачем тебе в это общество?“ — и так далее. И скорее всего, придешь к выводу, что рюмочные в другой стране тебе не нужны».

Сколько денег надо тратить на маркетинг?

Ответ Дмитрия Левицкого: «На этом месте должен сидеть Женя Реймер — создатель концепции „Ваще огонь“ из Самары. Я переведу стрелки. Женя Реймер находится на Gastreet, давайте найдем и спросим: „Как же по вашей франшизе экономику склеить, дорогой Женя Реймер?“ А если серьезно — у нас разные подходы к маркетингу. Есть „директор по сарафанному радио“, его зовут Александр — он знает всех, и все знают его. Его задача — налаживать связи. Благодаря этому у нас появляются Филипп Киркоров, Ксения Собчак. Подходов много, единой цифры я бы не говорил».

Ответ Ларисы Невидайло: «Где-то 2% надо на маркетинг. Но зависит от концепции, сколько лет ресторану, является ли собственник лицом заведения. Во времена всех сложностей я всегда вкладываю в людей — это самые большие инвестиции, потом вместе с командой они тебе вернутся. Сейчас у меня есть один большой ресторан. Но я сама у себя „откусила“ гостей, открыв еще два больших ресторана. Поток людей в первом падает. Все говорят: „Сокращай людей, чего ты носишься с командой?“ Я, наоборот, взяла туда отдельного маркетолога. Да, где-то теряю прибыль. Но, чтобы работать вдолгую, чтобы компания жила 10, 15, 25 лет, я недополучаю сейчас».

Ответ Алексея Горенского: «Честно вам не скажет ни один ресторатор, сколько он вкладывает. Самое главное — у вас лучший ресторан, полный гостями. Ищите Реймера и спрашивайте, где деньги».

У всего есть год спустя

Михаил Левченко: «Контекст может меняться, но вопросы вечные: как привлекать гостей, как управлять командой, как увеличивать прибыль. Либо все будет настолько хорошо, что вопросы снимутся, либо настолько плохо, что будут бессмысленны».

Алексей Горенский: «Вспоминаю песню: „Это был тяжелый год“. Мы соберемся через год, споем ее и еще раз удивимся тому, что происходит».

Дмитрий Левицкий: «Времена меняются, ответы разные в разные времена, а вопросы те же самые: где деньги, что открывать, что делать с сотрудниками, что с маркетингом».

Лариса Невидайло: «Вы вспоминайте год назад, два назад: о чем говорили? О кадровом голоде. Сейчас этот вопрос ушел. Кто страдает кадрами? Я — нет. Будем говорить, как растить прибыль. Когда-то я изучала курсы рестораторов во Франции, в Англии — там говорили: „Пять процентов прибыли — это нормально“. Я думала: „Или работать не умеют, или врут“. Оказывается, правда. Будем говорить, как нарастить прибыль».

Егор Калина: «Как из пяти сделать шесть?»

Алексей Горенский: «Будем ее искать. Где же эта прибыль?»