Вы отписались от рассылки!
Спасибо, что были с нами! Возобновить подписку можно в любой момент на сайте СберБизнес Live
«Моя ошибка — снизил цены на услуги». Как предприниматель довел до провала рекламное агентство
Евгений Третьяков пришел в убыточное рекламное агентство в роли антикризисного менеджера. На новичка посыпались все проблемы сразу: пьющий бухгалтер, сотрудники, требующие прибавки, и вдобавок ко всему — уход менеджеров вместе с ключевыми клиентами. Предприниматель откровенно рассказывает об своих ошибках, которые погубили бизнес.
До того, как стать предпринимателем, Евгений Третьяков занимался веб-разработкой на фрилансе и приобрел репутацию многопрофильного специалиста в digital. Среди клиентов стали появляться крупные бизнесмены и инвесторы. Однажды знакомый инвестор предложил попробовать свои силы и заняться развитием рекламного агентства РПК «Прогресс» (затем — «Аудитмедиа»). Несмотря на рост рынка рекламы в тот момент, дела у агентства шли плохо, оно стагнировало и не развивалось.
«Агентство занималось наружной рекламой и было убыточным. Мой знакомый хотел обновить его и запустить внутри компании диджитал-направление. Он был уверен, что если наладить операционную деятельность и развить онлайн, то компания выйдет в плюс. Инвестор видел во мне хорошего диджитал-специалиста, поэтому и предложил эту позицию, несмотря на то, что я никогда ранее не руководил коллективом»,
— вспоминает Евгений.
Изначально Евгений пришел в агентство в качестве аудитора. Он изучил работу компании, указал на ее слабые места. Прежде всего, документация агентства и его бухгалтерия находились в ужасном состоянии. Кроме того, генеральный директор проводил сомнительные операции и выводил деньги на сторону. Обнаружить это удалось только после тщательного анализа всего бизнеса.
«Результат аудита и мои предложения по запуску диджитал-направления удовлетворили инвестора, и я вошел в бизнес уже как полноценный партнер», — рассказывает Евгений. Первыми его шагами стало увольнение генерального директора и наем нового управляющего. Увольнение руководителя привело к тому, что Евгению самому пришлось приводить в порядок документы, заниматься операционной деятельностью и даже продвижением компании в социальных сетях.
Евгений Третьяков
«Первая ошибка — неумение работать с кадрами»
Сотрудники начали требовать у нового начальства существенного повышения зарплаты. В агентстве работали 11 человек, и Евгению пришлось договариваться с каждым членом команды отдельно. Некоторые сотрудники получили прибавку, однако большей части пришлось смириться со старой зарплатой. Поднимать оклад руководство согласилось только ценным кадрам.
«Отношения с коллективом удалось наладить, хотя это отняло и время, и силы. Но сразу начались новые трудности. Прозвучит дико, но наш бухгалтер начала пить на рабочем месте, у нее были какие-то личные неприятности, но работать она уже не могла. Мы пытались ей помочь, даже искали клинику, но она отказывалась признать проблему. Сложность была в том, что на нее были оформлены все счета компании и все электронные подписи. Вести дела стало невозможно и даже опасно. В итоге я открыл новое юридическое лицо и начал переводить на него клиентов»,
— вспоминает Евгений.
Бухгалтера в итоге уволили. Но начались проблемы с налоговой и документооборотом, так как бухгалтерия велась отвратительно. Евгений срочно нашел нового сотрудника, который смог привести дела в порядок. Компания переехала в другой офис, поменяла юрлицо, решила основные проблемы с кадрами. Казалось, что ситуация налаживается.
Неожиданно к Евгению пришел ключевой сотрудник и сказал, что планирует уходить в другую компанию. Он занимался офлайн-рекламой: стендами, выставками, всей «наружкой» для мероприятий — основным направлением деятельности агентства.
«Он был очень ответственным парнем, можно сказать, идеальным сотрудником. Знал все логистические цепочки, понимал, как добиваться скидок от поставщиков, как общаться с клиентами. В офлайне многое зависит от личных отношений, а он знал людей на рынке и понимал процесс от и до»,
— рассказывает Евгений.
Сотрудник был готов остаться, если ему дадут долю в компании. Евгений встал перед выбором: либо прощаться с ключевым человеком и развивать офлайн-направление своими силами, либо согласиться на его условия. Сворачивать офлайн он не планировал: после ухода предыдущего гендира и налаживания бизнес-процессов он начал приносить доход.
Евгений поднял этот вопрос перед инвестором, но тот ответил отказом. Сотрудник ушел в другое агентство, где ему предложили лучшие условия. Евгений уверен, что это была его менеджерская ошибка.
Он интуитивно понимал это даже в тот момент, но противостоять главному инвестору проекта не смог. Сотрудник ушел одним днем, не передав дел. Офлайн-направление стало терять позиции.
Евгений говорит, что сейчас бы поступил иначе и решился бы возразить инвестору. Даже если бы убедить его не удалось, это было бы правильнее, чем отказываться от ключевого кадра.
Между тем реформы, проводимые в компании, начинали действовать. Евгений запустил диджитал-направление, нанял новых сотрудников, часть старых также перенаправил в онлайн. Появились первые клиенты, рекламные кампании приносили неплохие результаты, в итоге к агентству пошли заказчики.Самым крупным был молочный завод. Но тут случился новый удар, которые пошатнул позиции уже этого бизнес-направления.
Один из сотрудников еще из старой команды договорился с двумя клиентами за спиной у Евгения и начал вести их рекламные кампании лично, из компании он уволился и переехал в другую страну. Это были крупный интернет-магазин и сеть автосервисов.
«Такой поворот просто подкосил меня, ушедшие клиенты приносили хороший доход. Одновременно с этим начинал давить инвестор. Он просто начал звонить каждый день с одними и теми же вопросами, это выбивало из колеи. У нас заканчивались деньги, а отдачи не стало ни от офлайна, ни от онлайна. Мы кое-как покрывали зарплату сотрудникам, начинали влезать в долги перед подрядчиками»,
— вспоминает Евгений.
«Вторая ошибка — я снизил цены на наши услуги»
Евгений решил пойти на радикальный шаг, чтобы привлечь больше клиентов: снизить цены на услуги агентства.
Снижение он произвел и в офлайн-направлении, и в онлайне. Хорошая офлайн-реклама требует качественных материалов, и, что интересно, компания Евгения продолжила заказывать стенды у лучших поставщиков. То есть агентство снизило цены на свои услуги, но качество оставило на том же уровне.
Этот шаг привел к обратному результату: компания начала терять поток клиентов, которые рассчитывали на высокое качество услуг за соответствующую цену.
«Когда человек видит на нашем рынке цену на порядок ниже средней, он думает, что и качество будет невысоким. Мы находились в сложной конкурентной среде, пытались демпинговать, сохраняя качество услуг. Но клиенты видели только то, что мы «дешевим» и думали, что мы предоставляем услуги низкого качества», — говорит Евгений. При этом качество стендов наружной рекламы у компании было высоким, компания всегда заказывала материалы у лучших поставщиков, но это не удавалось донести до клиентов, которые привыкли ориентироваться на стоимость услуг.
По словам Евгения, сам факт появления у предприятия долгов приводит к отчаянию и страху, в таких ситуациях уже сложно принимать взвешенные решения, и предприниматель начинает совершать ошибки одну за другой. Как вспоминает Евгений, это был очень тяжелый период в жизни: когда стало нечем платить зарплаты, он перестал нормально спать и есть.
«Нам пришлось поставить точку»
Через два года после того, как Евгений пришел в агентство, стало понятно, что проект себя исчерпал и его надо закрывать. «Мы старались приземлиться плавно, не оставив после себя долгов перед сотрудниками», — говорит Евгений. У него получилось выдать все зарплаты, но перед поставщиками компания так и не расплатилась. Это для Евгения стало самым болезненным, ведь долги — это нарушение личных связей и доверия. Он, естественно, не выполнил свои финансовые обязательства и перед инвестором. Но, как говорит Евгений, тот и так все уже понимал.
«Конечно, основная моя ошибка — в том, что я не поддержал условия ключевого сотрудника, не желая спорить с инвестором, — анализирует сейчас Евгений. — Кроме того, я слишком быстро начал внедрять изменения, не успев нормально погрузиться во все процессы и нюансы взаимоотношений, поэтому неверно расставил приоритеты. Думаю, я в целом не был готов тянуть полумертвый бизнес, “убитый” предыдущим менеджментом, и одновременно с этим развивать новое диджитал-направление».
Евгений рассказывает, что первые полгода тяжело отходил от закрытия бизнеса, ему пришлось собирать себя заново. Сейчас он работает в найме и планирует заниматься спокойной работой. Евгений говорит, что старается ничего не загадывать и планов на будущее не строить.