Эксперты:

Какие маркетинговые стратегии реально работают, привлекают гостей и увеличивают узнаваемость бренда?

Евгения Качалова. Концепций огромное количество, причем абсолютно на любой кошелек. Человеку уже даже желать нечего, он просто получает абсолютно все. И задача новых проектов и рестораторов — достучаться до этого человека, как-то попасть в его сердце. По моему опыту, сейчас работает хайп, подтвержденный контентом, который выходит стабильно в соцсетях и в публикациях блогеров. Это должно работать все вместе, быть заранее спланировано.

Поясню на примере нашего проекта Pasta Queen. У нас есть коктейль с наручниками, коктейль с туфелькой и так далее. Начали хайповать и на пастах: зеленая, синяя, красная, паста Кена и Барби. Это абсолютно зумерская история. Им очень нравится все это фотографировать. Если контент выбран правильно — люди приходят сразу.

В каких городах оставляют самые крупные чаевые?

Алексей Шашкин. Самые большие чаевые по-прежнему оставляют в Москве и в Сочи. Мы смотрим, каков размер чаевых, как они соответствуют чеку, как их оставляют по QR-кодам. Мы это делаем потому, что нам кажется, будто с тех пор, как перестали использовать наличные, официантам стало меньше доставаться.

Средний размер чаевых в стране составляет 11% от счета. Это, на самом деле, частично связано с преднастройкой терминалов. В среднем по стране чаевые оставляют только 10% гостей, и этот показатель надо увеличить хотя бы до 50%. Мы планируем перезапустить сервис СберЧаевые. Думаю, что к осени всех порадуем, и оставлять чаевые станет существенно легче и удобнее.

Что важно учитывать при найме персонала для ресторана?

Андрей Шмаков. Сегодня, когда огромная проблема с кадрами, можно брать любого человека. У нас ресторан, отмеченный звездой «Мишлен». Есть отбор поваров, но на кухне сейчас работает 30% ребят, которые вообще никогда не учились в кулинарных техникумах. Они просто приходят и говорят: «Я айтишник, не идет. Мне нравится готовить». Мы ему даем две недели. Су-шеф или бригадир становятся рядом и учат его все делать. Если новичок за это время показывает результат, то остается в команде.

Гоша Карпенко. Каждому проекту — свои сотрудники. Коллектив — это, условно, маринад в банке с огурцами, и не все огурцы разных сортов в нем замаринуются. То есть нужен соответствующий культуре компании сотрудник. Но думать, что это вы выбираете сотрудника, — заблуждение. Сегодня на одного кандидата минимум 30 вакансий. И он смотрит, куда ему выгоднее пойти. Поэтому стоит подумать, что сделать для того, чтобы они работали у вас. Требуется большая работа с построением бренда, корпоративной культуры, системы мотивации. Когда люди узнают о том, что вы — классная компания, то выстроятся к вам в очередь.

Илья Сухих. Мне кажется, что люди часто ленятся в процессе набора персонала. Могут долго отвечать, собеседование назначать через неделю, а людям сейчас работа нужна. Второй момент — это усложнение типа пяти этапов собеседования. Поэтому люди идут к другим. Нужно весь процесс организовать таким образом, чтобы соискатели захотели вас выбрать.

Чем объясняется текучка кадров? Есть ли стратегии по удержанию талантливых сотрудников?

Илья Сухих. Первая причина текучки — зарплатные обещания не соответствуют зарплатным реалиям. Вторая — нет никакой карьерной стратегии. Люди приходят и не понимают, зачем они здесь. Нет системы, которая помогла бы новому человеку все понять, найти свое место. Есть и еще один банальный момент: сотрудники не могут поесть в ресторане, переодеться в нормальном месте.

Андрей Шмаков. Как бы вы ни относились хорошо к своему персоналу, у всех повара в возрасте примерно 20–30 лет. Те, кто старше, хотят быть су-шефами, шефами. Поэтому люди этого возраста все равно будут «бегать», какую бы зарплату им ни платили. Они просто должны за 10 лет научиться чему-то не у одного шефа, а у разных, чтобы был багаж знаний. А официанты остаются только до тех пор, пока есть, как мы говорим, «жирные» гости с хорошими чаевыми. Официанты работают в ресторане только ради чаевых, не ради корпоративной этики, не ради корпоративов, премий и еще чего-то.

Евгения Качалова. Самое важное — это прозрачность бизнес-процессов. Первое — понятные, описанные регламенты и процессы, кто с кем коммуницирует. Второе — KPI и бонусы. У человека должны быть оферы. И грейды для сотрудников, как они растут, просто хотя бы элементарно по зарплате. И самое важное — своевременные выплаты. Вот это ключевое.

Какие идеи, стратегии эффективны в ресторанной индустрии сегодня?

Илья Сухих. Конкретный вопрос юнит-экономики — это сколько блюд и напитков в чеке. И основная проблема, что гость может прийти всего один раз в день. То есть конкуренция сумасшедшая за этот визит. И если в этот визит мы не смогли чек наполнить нужным количеством блюд и напитков, и если они еще неправильно совмещены, то у нас либо убыток от этого гостя, либо мы недозаработали.

Для разных форматов будут разные наполняемости. Для грузинского формата, например, гость должен съесть на одного человека 3,5 блюда и выпить 2,8 напитка. И такими расчетами собирается маржинальность одного чека. То есть важно, насколько правильно составлено меню. Если порции по 500 грамм, естественно, три блюда клиенту не продать, потому что в желудок больше 900 грамм не поместится. Второй момент: обычно клиент хочет первое, второе, компот. А можно к этому предложить «пирожок». В Макдональдсе, например, пирожок приносит 2 миллиарда долларов в год.

Гоша Карпенко. Мы в ресторане Riesling Boyz придумали историю «образовательное пьянство». У нас более 50 видов рислинга и можно взять сет. Мы разделили рислинг по категориям, вкусам, ароматике, и этот сет из четырех бокалов стоит чуть дороже, чем просто один или даже чем два бокала. Получается, что так клиента мотивируешь попробовать, ему становится интересно: он берет сначала один сет, потом второй и так далее. И это один из хитов продаж.

Андрей Шмаков. В прошлом году мы делали тарелку fruits de mer. Это такая многоярусная тарелка с устрицами, морскими ежами, другими морепродуктами. Сами понимаете, сколько это стоит. И это не продавалось, мы постоянно списывали. В этом году рискнули повторить fruits de mer, но добавили к ней бутылку шампанского по себестоимости (4 200 рублей), которое отдельно стоит порядка 20 000 рублей. И у нас эта тарелка стоит 19 900 рублей, а если брать с шампанским, то 15 900 рублей. За первую неделю мы продали восемь этих fruits de mer, а в прошлом году столько за весь сезон не смогли продать. Вот такие вещи тоже работают.

Имеет ли смысл развивать специализированные CRM-системы для ресторанного бизнеса в России, учитывая существующие возможности и потенциал рынка?

Алексей Шашкин. Сбер на следующем GASTREET покажет CRM-систему, которая будет позволять ресторану работать в одной платформе и в единой истории. Мы делаем ее с большой сетью ресторанов. И поэтому я думаю, что в первом квартале следующего года точно уже к кому-то придем и предложим этот инструмент в тестовом режиме.

Привлекают ли коллаборации и кросс-маркетинг реальные потоки новых посетителей?

Евгения Качалова. Мы делаем очень много коллабораций. Это может принести деньги, а может и нет. Но благодаря коллаборациям вас все время слышат, вы все время в инфополе находитесь. И вот это ценно. Еще мы работаем с подарками. Это очень важная история, но, конечно, подарки должны грамотно подбираться под продукт.

Алексей Шашкин. Мы тоже сейчас пробуем с рестораторами делать коллаборацию. Кажется, что это может быть взаимно полезным. Но мы точно не будем идти в коллаборацию, где мы хотим сделать какую-то простую вещь, готовы заплатить, но нам называют ценник, который, скажем так, странный. Мы считаем свои деньги и с уважением относимся к чужим.