Партнёр тяжело заболел: как сохранить бизнес
Три года назад из-за болезни супруга Евгении Белонощенко пришлось в одиночку заниматься огромным проектом — сетью детских центров развития «Бэби-клуб». Предпринимательница рассказала «Своему делу», какие уроки извлекла из этой ситуации и что помогло ей спасти компанию
Урок № 1. Помнить о глобальной цели
Когда в компании случаются проблемы, главное, о чём стоит помнить — это смысл вашей работы и её глобальные цели. Я занимаюсь «Бэби-клубом» уже 19 лет. Юра был рядом с самого его основания, даже когда работал в других компаниях. Все выходные мы проводили за обсуждением сети, часто спорили — например, о том, нужны ли нам новые филиалы. В 2010 году мы запустили франчайзинг, и количество партнёров начало резко увеличиваться. Я поняла, что не справляюсь с таким объёмом работы и нуждаюсь в том, чтобы Юра пришёл в компанию и руководил вместе со мной. Поэтому в 2014 году он оставил пост в крупной компании и сосредоточился на «Бэби-клубе».
За 19 лет работы с нами случались разные проблемы: и финансовые, и столкновения с прокуратурой. Но у нас был глобальный ориентир. Когда на разных церемониях награждения мне дают премию как предпринимателю года, я теряюсь. Поскольку считаю, что работаю не ради бизнеса и прибыли. У нас есть миссия: мы меняем образование в России, и препятствия не должны мешать нам на этом пути.
Урок № 2. Сохранить команду
Я считаю себя человеком, который не расклеивается в трудный момент, и это качество нужно в себе развивать. Проблемы могут прийти с любой стороны: нужно мобилизовываться и быстро принимать решения. В декабре 2016 года у Юры случился приступ, причину которого врачи до сих пор не могут понять. Он впал в кому на две недели и, проснувшись, многого не помнил и не осознавал.
В команде есть люди, которые работают в компании с самого начала. Сотрудники тяжело переживали болезнь Юры, поскольку он был для них не просто руководителем, а вдохновителем. Мне предстояло сделать так, чтобы людям не было страшно со мной. Я разговаривала с командой, подбадривала сотрудников и часто шутила.
За несколько месяцев до этого в нашей компании начал работать новый исполнительный директор. Планировалось, что он будет руководить и заниматься финансами, а мы с Юрой сосредоточимся на развитии команды. Сотрудник принял дела и обнаружил колоссальный кассовый разрыв — семь миллионов рублей. Ему предстояло решить проблему.
Финансовые трудности возникли в основном из-за франшизы. Некоторые партнёры вышли из бизнеса в 2016 году — как раз когда Юра болел. Были и те, кто сначала планировал купить франшизу, но отказался от своих намерений. Они объясняли причину, но мы можем предположить, что это было связано с кризисом в нашей компании. Никого удерживать я не пыталась, хотя иногда мне было неприятно. Но это был выбор людей, они вероятно боялись какой-то неизвестности.
Через некоторое время я поняла, что исполнительный директор не справляется с задачей, и пригласила другого специалиста на эту должность. Но он не понравился моим работникам. Пока я была сосредоточена на восстановлении мужа, в команде начались междоусобицы и споры. Были даже те, кто принципиально не хотел работать с новым менеджером и увольнялся. В этой ситуации я приняла ещё два важных решения: попрощаться с исполнительным директором и пока не брать нового человека на эту позицию. Юра к этому моменту уже восстановился и начал ходить на работу. Позже мы с мужем поговорили и решили, что он снова будет руководить, а я ему в этом помогу.
Финансовые трудности возникли в основном из-за франшизы. Некоторые партнёры вышли из бизнеса в 2016 году — как раз когда Юра болел. Были и те, кто сначала планировал купить франшизу, но отказался от своих намерений. Они объясняли причину, но мы можем предположить, что это было связано с кризисом в нашей компании. Никого удерживать я не пыталась, хотя иногда мне было неприятно. Но это был выбор людей, они вероятно боялись какой-то неизвестности.
Через некоторое время я поняла, что исполнительный директор не справляется с задачей, и пригласила другого специалиста на эту должность. Но он не понравился моим работникам. Пока я была сосредоточена на восстановлении мужа, в команде начались междоусобицы и споры. Были даже те, кто принципиально не хотел работать с новым менеджером и увольнялся. В этой ситуации я приняла ещё два важных решения: попрощаться с исполнительным директором и пока не брать нового человека на эту позицию. Юра к этому моменту уже восстановился и начал ходить на работу. Позже мы с мужем поговорили и решили, что он снова будет руководить, а я ему в этом помогу.
240 клубов
входят в сеть «Бэби-клуб»
800 000 000 рублей
годовой оборот сети
240 клубов
входят в сеть «Бэби-клуб»
800 000 000 рублей
годовой оборот сети
Урок № 3. Учиться новому
До болезни Юры мы не уделяли большого внимания бюджету. Мой муж руководствовался принципом «не надо экономить, нужно больше зарабатывать». Как только у нас появлялись деньги, мы сразу вкладывали их в развитие и открытие новых «дочек» (до запуска франшизы у сети было 23 собственных клуба — прим. ред.). Часто для нас это было предметом спора, поскольку меня пугало расширение, и я не мыслила глобально. Юра же настаивал на том, что сеть должна быть большой. Когда у нас было только три клуба, он говорил, что откроется ещё 100. Я только ухмылялась.
Когда спустя полгода Юра вернулся в работу, он даже не спросил про деньги. Вместо этого начал узнавать, куда движется наш бизнес, что мы делаем глобально. Разбираться с финансами пришлось мне
Когда спустя полгода Юра вернулся в работу, он даже не спросил про деньги. Вместо этого начал узнавать, куда движется наш бизнес, что мы делаем глобально. Разбираться с финансами пришлось мне
В тот период мы пытались решить проблему кассового разрыва и занимались сокращением расходов, увольняли сотрудников в офисе и в клубах. Пришлось отказаться от вещей, которые на первый взгляд казались мелочами, но на самом деле на нихприходилось много тратить. Это, например, конфеты и орехи, которые дети могли всегда взять бесплатно в клубах. Примерно через год благодаря таким действиям мы смогли исправить ситуацию.
Урок № 4. Не списывать партнёра со счетов
Как только Юра начал восстанавливаться, он сообщил о своём желании вернуться к работе. Я боялась, что для него это будет перегрузкой, но мы всё-таки решили попробовать. В марте 2017 года он вернулся в компанию и начал заниматься тем, что было ему по-настоящему интересно, — продвижением сети и рекламой. Он всегда находил интересные предложения для сотрудничества. Например, по его инициативе мы заказали создание сайта и дизайна «Азбуки Бэби-клуба» у команды Студии Артемия Лебедева. Он активно изучал конкурентов, тенденции в образовании, следил за изменениями на рынке. Вскоре я снова предложила ему возглавить компанию, и он начал больше общаться и взаимодействовать с сотрудниками.
Урок № 5. Всегда думать о будущем компании
Для нас управлять сетью всегда было непросто, потому что все наши франчайзи — это опытные предприниматели со своим взглядом на бизнес (сейчас сеть включает в себя около 240 клубов в 72 городах в России и за рубежом, а также два офиса в Москве и Самаре — прим. ред.). Мы понимаем, что нужно двигаться вперёд и отлаживать бизнес-процессы внутри компании. Для этого с нами работает финансовый консультант, по совместительству наш близкий друг.
Он давно наблюдал за компанией со стороны. На старте нашего сотрудничества он сказал: «Я не понимаю, как ваш бизнес выжил. Вы столько говорите про смыслы, но гораздо меньше внимания уделяете бюджету». Сейчас он думает над возможностями для развития компании. Допускаю, что в будущем мы предложим ему стать генеральным директором.