Вы отписались от рассылки!
Спасибо, что были с нами! Возобновить подписку можно в любой момент на сайте СберБизнес Live
«60% постоянных клиентов экономят миллионы рублей в год»: как выстраивать сервис в отеле и зарабатывать — опыт сети «Станция», Петербург
Гостиничный бизнес практически восстановился после пандемии. Картина разнится от отеля к отелю, но объём прибыли уже не столько зависит от внешних факторов, сколько от уровня сервиса. Как его повысить за счёт аналитики, работы с коллективом и негативными отзывами — делится опытом совладелец сети отелей «Станция» Сергей Капарис.
Мы работаем в Санкт-Петербурге более 10 лет. У нас около 500 номеров в 10 отелях, также мы берём сторонние объекты в управление. В целом рынок снова растёт, конкуренция тоже — и управлять становится сложнее.
По итогам года мы планируем получить выручку на уровне полумиллиарда рублей. Мы нарастили её на 25% к прошлому году и полностью восстановились после пандемии — сейчас спрос примерно на уровне 2019 года. Расходы значительно выросли: на 20–30% увеличился фонд оплаты труда, подорожали сторонние услуги и продукты. Но за счёт повышения операционной эффективности и работы над сервисом мы сохранили показатели по прибыли.
Сервис — самое главное, о чём всегда надо думать всем, кто работает в индустрии гостеприимства: это отели, дома отдыха, санатории и другие подобные объекты. В нашей отрасли цена привлечения нового клиента очень высока — 25–30% от среднего чека. Она складывается из комиссий турагентствам и платформам онлайн-бронирования, затрат на рекламу, содержания отделов бронирования и продаж.
Если обслуживание плохое, отелю постоянно приходится платить за новых клиентов гигантские суммы. Если объект хорошо работает и сформировал лояльную аудиторию на 2–3 года вперёд, у него может быть до 60% постоянных гостей. Экономия на привлечении будет измеряться миллионами рублей в год. Именно эта сумма определяет, прибыльный это бизнес или работает в ноль. Поэтому сервис — важнейший компонент финансовой эффективности отеля. Лучший ремонт и оборудование при неудовлетворительном обслуживании не помогут.
.
Ещё два момента, которые помогут поднять финансовые показатели
Для сохранения прибыльности в условиях роста расходов мы работаем над операционной эффективностью. Это отдельная тема — здесь важно делать ровно столько, сколько нужно. Например, мы научились выводить персонал на работу динамически — в зависимости от нагрузки. Задачи по закупкам, например продуктов на завтрак, корректируются в зависимости от количества гостей. Мы следим за тем, чтобы кормить всех вдоволь и при этом не выбрасывать продукты. Чтобы всё это грамотно планировать, мы внедрили IT-систему.
Также важно использовать кредитную поддержку, чтобы сглаживать сезонные колебания спроса. Осенью и зимой выручки меньше, чем весной и летом. Поэтому мы всегда получали в Сбере возобновляемую кредитную линию на 3 года — сейчас она истекла, и мы подаём документы на следующую.
Оптимизировать расходы поможет и Решение для коммерческой недвижимости. Следите с его помощью сразу за всеми объектами своей сети, формируйте счета для арендаторов и вносите показания по электричеству, воде и отоплению, чтобы система подсчитала общую сумму.
Реклама. Рекламодатель www.sberbank.ru
Как выстроить работу с персоналом, чтобы все были довольны
Организовать комфорт для гостей невозможно без организации такого же комфорта для сотрудников. Если в отеле деспотичная культура, жёсткая дисциплина и всё на нервах — так далеко не уплыть. Человек не может с одной стороны быть напряжённым, а с другой — расслаблено и дружелюбно общаться с гостем.
Поэтому нужно построить работу так, чтобы сотрудникам было удобно работать. Обеспечить хорошими инструментами, понятным графиком, не перегружать. Персонал должен всё успевать, понимать, что и как делать, чувствовать себя в безопасности.
Управленческую структуру нужно развернуть. Успех начинается с гостя — это главный человек. А раз так, сразу после него идут горничные и ресепшионисты, которые общаются с клиентами. Затем — начальники, организующие работу персонала, потом директора и собственники. Каждое звено в этой цепочке обслуживает предыдущее. У нас генеральные директора — последние люди, обслуживающие всю систему. Этим гостиничный бизнес отличается от обычной компании, в которой центральная фигура, наоборот, директор.
Сложность в том, что у нас в стране традиционно мало сервисно-ориентированных людей и много административных культур. Зато те, кто понял, как работать по-другому, заметно отличаются по сервису, и у них растут чеки и доход. Например, в сервисно-ориентированном коллективе важно избегать штрафов и строить мотивацию надо на премировании. Если сотрудник работает не так, его надо дообучить, а если не обучается — заменить. Штрафы не работают, поскольку способствуют повышению стресса и ухудшению сервиса.
Как оценивать работу команды и подбирать сотрудников
Выстраивать работу персонала нам помогала консалтинговая группа — со временем стало понятно, что это оправданные расходы. Консультанты скорректировали всё, что мы делали неэффективно, научили нас измерять уровень сервиса и управлять им.
Для этого мы приобрели испанскую IT-систему, которая собирает отзывы из всех крупных поисковиков и других источников, анализирует через нейронные сети и выдаёт коэффициент удовлетворённости гостя с разбивкой на сегменты: чистота, сервис на стойке, техническое оснащение номеров и так далее. Этот коэффициент мы используем для оценки работы команды и премирования.
Такая система стоит 30 тысяч рублей в год, и мы рекомендуем её даже для маленького объекта. Например, при годовой выручке 10 миллионов рублей привлечение гостей при плохом сервисе обойдётся в 2–2,5 миллиона. Лучше потратить 30 тысяч, но не потерять миллионы.
Также выяснилось, что мы изначально неправильно нанимали людей. Подсознательно мы выбирали тех, кто нам нравится, но необязательно ориентирован на сервис. Консультанты помогли собрать оптимальную команду: заменили персонал на 90% — и у нас резко улучшилось качество сервиса.
В гостиничном бизнесе нужна критическая масса людей особого толка, которые естественным образом от рождения нацелены на общение, открытость и сервисную составляющую. Во многом это именно врожденные характеристики.
Когда компания на 70% будет наполнена уверенными в себе, открытыми, слушающими людьми, это ядро потом будет отторгать неподходящих сотрудников. Так система поддерживает саму себя.
Как учитывать обратную связь от клиентов и работать с негативом
Говорят, ложка дёгтя портит бочку мёда. В нашей сфере негативные отзывы портят общее впечатление аудитории примерно так же. Поэтому мы оцениваем индекс потребительской лояльности, при котором вес отрицательных отзывов в 5 раз превышает положительные, а средние оценки не учитываются.
Дело в том, что недовольные клиенты примерно в 5 раз сильнее переживают и быстрее распространяют информацию об объекте, чем довольные. Негативные эмоции бывают очень яркими и длятся долго, поэтому так важно быстро избавляться от критических проблем, которые привели к негативу.
Раз в неделю наш сервисный комитет разбирает отзывы по разным направлениям и разбирает все неприятные ситуации, о которых рассказали гости. Так мы постоянно корректируем работу.
Отрабатывать негатив — это не звонок гостю с просьбой убрать отзыв. Надо улучшать сервис и делать всё, чтобы подобных ситуаций не повторялось.
6 факторов, которые стоит прокачивать в сервисе
.
Соотношение цена/качество
Клиент доволен, когда видит положительную разницу между ожиданием и реальностью. Ожидания зависят от цены услуги. Если человек снял номер за 1000 рублей и готовился к ужасному обслуживанию, а получил нормальное — он останется доволен. Если человек платит 6 000 рублей и считает, что это дорого, то один косой взгляд сотрудника на стойке может испортить впечатление.
.
Актуальные фото и описания номеров
Если вы сделаете слишком яркие фото и привлекательные описания, гости приедут — и расстроятся. И наоборот: слишком скромные снимки мешают зарабатывать, поэтому нужен баланс. Важно, чтобы гость получал именно то, что он ожидал, когда выбирал номер.
.
Установка на честность в отделе продаж.
Не стоит обещать несуществующие услуги, лишь бы продать номер. В конечном итоге репутация дороже сиюминутной выгоды.
.
Сокращение ожидания на стойке до минимума.
Если людям приходится ждать, у них быстро нарастает раздражение. Важно отточить процессы так, чтобы обслуживать каждого клиента как единственного, даже если одновременно заселяются сразу несколько гостей.
.
Чёткая работа техники.
Если администратор неправильно запрограммировал замок и человеку приходится возвращаться к стойке, потому что не открывается дверь, — общее впечатление сразу портится. Нужно предотвращать подобные ситуации.
.
Бесперебойная передача информации.
Клиент должен получать именно то, что заказал, без дополнительных просьб: кровать определённого размера, цветы в номер, такси, экскурсии. Нужно внедрять системы, которые позволяют чётко передавать информацию в условиях сменной работы. Иначе клиента легко потерять, а за привлечение нового придётся снова платить.