Вы отписались от рассылки!
Спасибо, что были с нами! Возобновить подписку можно в любой момент на сайте СберБизнес Live
Как выстраивать долгосрочные отношения с рядовыми сотрудниками
Одна из важных задач предпринимателя — удерживать работников, в профессиональное развитие которых было вложено много сил и ресурсов. Как работодателю подходить к вопросу найма и мотивационной стратегии, чтобы избежать лишних расходов? Чем можно заинтересовать человека, кроме денег? Мы обсудили с предпринимателями и экспертом компании «Работа.ру», с какими сложностями сталкивается бизнесмен при трудоустройстве линейного персонала и как с ними справляться.
Зачем держаться за сотрудников
По данным сентябрьского опроса «Работы.ру», чаще одного раза в год работу меняет 7 % россиян и ещё 18 % — раз в один-два года. Таким образом, значительная часть сотрудников не настроена на долгосрочные отношения с работодателем.
С проблемой удержания сотрудников в первую очередь сталкиваются в тех компаниях, где нанимают на массовые профессии: официантов, продавцов, кассиров, рабочих производств. В этих сферах, как правило, не предлагают существенных мотивационных программ и перспектив карьерного роста, что часто приводит к увольнениям спустя пару отработанных месяцев.
По словам коммерческого директора «Работа.ру» Владимира Корицкого, замена одного сотрудника в среднем обходится бизнесу в 12–18 месячных окладов этого работника. Траты складываются из необходимости выплатить зарплату и отпускные увольняющемуся, оплатить работу и доступ к рекрутинговым сайтам HR-менеджера или услуги агентства. Также появляются косвенные расходы на выплаты сотрудникам, работающим с дополнительной нагрузкой, обучение нового персонала. Корицкий отмечает, что замена линейного персонала всё же обойдётся бизнесу несколько дешевле, ведь приведённые выше цифры — медианные, так как учитывают все звенья, включая среднее и высшее.
Рано или поздно каждый предприниматель встречается со сложной задачей — расширением штата. Как найти хороших сотрудников и удержать их, рассказываем на нашем курсе «Исскуство управления командой». Пройдите его бесплатно на платформе Сбера и Google БизнесКласс!
Изменил рынок труда и недавний коронакризис. По данным компании «Работа.ру», за второй квартал 2020 года доля вакансий в небольших компаниях со штатом от 20 до 100 человек выросла с 19 до 28 % от всего рынка: многие из них во время пандемии приостанавливали работу и отпустили людей, а затем были вынуждены быстро нанимать сотрудников.
По словам коммерческого директора «Работа.ру» Владимира Корицкого, замена одного сотрудника в среднем обходится бизнесу в 12–18 месячных окладов этого работника. Траты складываются из необходимости выплатить зарплату и отпускные увольняющемуся, оплатить работу и доступ к рекрутинговым сайтам HR-менеджера или услуги агентства. Также появляются косвенные расходы на выплаты сотрудникам, работающим с дополнительной нагрузкой, обучение нового персонала. Корицкий отмечает, что замена линейного персонала всё же обойдётся бизнесу несколько дешевле, ведь приведённые выше цифры — медианные, так как учитывают все звенья, включая среднее и высшее.
Рано или поздно каждый предприниматель встречается со сложной задачей — расширением штата. Как найти хороших сотрудников и удержать их, рассказываем на нашем курсе «Исскуство управления командой». Пройдите его бесплатно на платформе Сбера и Google БизнесКласс!
Изменил рынок труда и недавний коронакризис. По данным компании «Работа.ру», за второй квартал 2020 года доля вакансий в небольших компаниях со штатом от 20 до 100 человек выросла с 19 до 28 % от всего рынка: многие из них во время пандемии приостанавливали работу и отпустили людей, а затем были вынуждены быстро нанимать сотрудников.
«С началом карантина и закрытием всех точек мы остались работать на доставку с небольшой командой из шести человек, — говорит Полина Каргаленкова, одна из основательниц сети баров, в которую входят „Зинзивер“, „Барка“, „Южная рюмочная“ и „Дежурная“. — После открытия мы начали звать наших барменов и работников зала обратно, но клиенты идут не таким большим потоком, поэтому мы ещё не можем восстановить всех, кто трудился у нас до карантина. Сейчас в нашем штате примерно две трети от докарантинного количества сотрудников. Нам повезло: большая часть тех, кого мы позвали обратно, вернулась».
Каргаленкова считает, что причина такой высокой лояльности сотрудников в том, что у руководства сети заведений получается создавать особую дружескую атмосферу в команде. Во многом это происходит благодаря довольно неформальному подходу к поиску кандидатов.
Илья Конотоп, основатель и владелец небольшой пошивочной фабрики на границе Москвы и Московской области, не может похвастаться такой же преданностью персонала. Большинство его сотрудников — жители регионов и ближайшего зарубежья, приехавшие в столицу на заработки. «Из-за карантина многие уехали домой, а возвращаться не спешат — боятся, — рассказывает предприниматель. — Заработанных здесь денег им пока хватает, а я остался без работников».
Конотоп не впервые сталкивается с проблемой поиска сотрудников. За 10 лет через его предприятие прошли десятки людей, при том что в штате фабрики три-четыре человека. «Они приходят, я их учу работать на вышивальном оборудовании, но после того, как работники осваивают технику, сразу уходят, — рассказывает предприниматель. — И идут устраиваться в другое место, запрашивая больший оклад. Потому что теперь они умеют управляться с оборудованием и на новом месте говорят, что у них есть опыт. Хотя на самом деле отработали у меня всего пару месяцев».
В сфере общепита причины текучки другие: многие работники заведений Каргаленковой студенты и люди творческих профессий. «Они ни к чему не привязаны, поэтому могут в любой момент сорваться на музыкальный фестиваль, начать писать дипломную работу или отправиться на море. Причём, если они уезжают отдыхать, то делают это компанией друзей-коллег, оставляя руководителей с пробелом в расписании смен и необходимостью срочно искать замену».
Конотоп не впервые сталкивается с проблемой поиска сотрудников. За 10 лет через его предприятие прошли десятки людей, при том что в штате фабрики три-четыре человека. «Они приходят, я их учу работать на вышивальном оборудовании, но после того, как работники осваивают технику, сразу уходят, — рассказывает предприниматель. — И идут устраиваться в другое место, запрашивая больший оклад. Потому что теперь они умеют управляться с оборудованием и на новом месте говорят, что у них есть опыт. Хотя на самом деле отработали у меня всего пару месяцев».
В сфере общепита причины текучки другие: многие работники заведений Каргаленковой студенты и люди творческих профессий. «Они ни к чему не привязаны, поэтому могут в любой момент сорваться на музыкальный фестиваль, начать писать дипломную работу или отправиться на море. Причём, если они уезжают отдыхать, то делают это компанией друзей-коллег, оставляя руководителей с пробелом в расписании смен и необходимостью срочно искать замену».
Как сберечь трудовые отношения
Преимуществом крупных компаний Корицкий называет то, что, видя проблемы с мотивацией сотрудника, они могут предложить ему денежные бонусы или понятные карьерные перспективы и этим изменить решение сотрудника. Так, продавец, работающий у крупного ретейлера, может рассчитывать со временем занять должность менеджера в любом из магазинов сети, а затем — управляющего. У крупного работодателя эти перспективы шире и понятнее. Если речь идёт о малом бизнесе, то часто руководство не может дать подобные обещания, например потому что для занимаемой должности изначально не предполагалось карьерных перспектив. По мнению Корицкого, для удержания сотрудников компания обязательно должна применять мотивационные стратегии — материальные или нематериальные.
В качестве примера успешной нематериальной мотивации эксперт компании «Работа.ру» приводит кейс сети ювелирных магазинов Pandora. Для уменьшения текучки компания в 2016 году запустила многоуровневую систему мотивации «Коллекция достижений». Каждый месяц в рамках премии выбирали лучшего продавца, которому предоставлялось право носить золотой бейдж. В конце месяца трёх лучших продавцов всей сети награждали ювелирным украшением, а лучшего по итогам года — золотым браслетом.
Другой мотивационный инструмент, который использовала тогда Pandora, — корпоративный символ «ШмелеЖирафоЛев». Магазин с лучшими показателями месяца получал такую эмблему. В итоге только благодаря этим программам Pandora за девять месяцев снизила текучку персонала в Москве и Санкт-Петербурге почти в два раза — с 110 до 60 %.
«Одному из наших барменов стало скучно, он устал и хотел уйти, — делится опытом удержания сотрудника Полина Каргаленкова. — Человек работал с нами практически с самого открытия, у него был большой опыт, и поэтому нам очень не хотелось его терять. Я предложила сделать его старшим барменом в баре, который мы планируем открыть через пару месяцев. И его это зацепило. Он ждал более сложных задач и развития. Теперь, когда откроется новое место, он будет руководить в нём своей командой, а мы не потеряем ценного сотрудника».
Мотивационные стратегии Ильи Конотопа оказались куда менее эффективными: «Я пробовал платить зарплаты выше среднерыночных — не помогло. Как только появляется предложение чуть ближе к месту жительства или где надо меньше работать, — уходят не задумываясь. Даже большие оклады не удерживают. На мой взгляд, для рядовых сотрудников главное — прикладывать как можно меньше усилий, будь то дорога из дома или рабочие обязанности».
«Одному из наших барменов стало скучно, он устал и хотел уйти, — делится опытом удержания сотрудника Полина Каргаленкова. — Человек работал с нами практически с самого открытия, у него был большой опыт, и поэтому нам очень не хотелось его терять. Я решила сделать его старшим барменом в баре, который мы планируем открыть через пару месяцев. И его это зацепило. Он ждал более сложных задач и развития. Теперь, когда откроется новое место, он будет руководить в нём своей командой, а мы не потеряем ценного сотрудника».
Мотивационные стратегии Ильи Конотопа оказались куда менее эффективными: «Я пробовал платить зарплаты выше среднерыночных — не помогло. Как только появляется предложение чуть ближе к месту жительства или где надо меньше работать, — уходят не задумываясь. Даже большие оклады не удерживают. На мой взгляд, для рядовых сотрудников главное — прикладывать как можно меньше усилий, будь то дорога из дома или рабочие обязанности».
Несмотря на то, что проблема удержания сотрудников всегда волновала Конотопа больше всего, научиться выстраивать долгосрочные отношения бизнесмен так и не смог. «Я смирился, что работники будут приходить и уходить, — говорит Илья. — Расходы, связанные с текучкой, для меня стали таким же привычным делом, как расходы на починку оборудования, с этим ничего не сделать».
Не только найти, но и удержать
Полина Каргаленкова рассказывает, что, если сейчас в их заведениях возникает потребность в новом работнике, они вывешивают пост в пабликах сети заведений. Она считает, что это помогает быстро искать людей среди дружелюбно настроенной аудитории. Правда, по её словам, даже у постоянных гостей сети может быть неправильное представление о работе. «На собеседовании мы говорим прямо, что задача бармена — не просто красиво стоять за стойкой, это тяжёлый физический труд. Для некоторых такие слова становятся откровением. Так мы отсекаем людей, не готовых работать с нами долго».
Владимир Корицкий подтверждает эффективность такого подхода: «На этапе найма можно сократить риск повышенной текучки, составив максимально честное описание вакансии. Важно рассказать о потенциальных трудностях на данной позиции и ожиданиях работодателя, как с ними нужно справляться. Сотрудник с неверными представлениями о работе, вероятнее всего, быстро покинет компанию».
Собеседование — важный инструмент при найме сотрудников, но даже всестороннее обсуждение позиции не гарантирует, что человек сформировал правильное представление о будущей работе. В этом случае гораздо более эффективны стажировка или испытательный срок. «Сейчас мы придумали следующую схему, — рассказывает Каргаленкова, — Мы даём кандидату отработать пять полноценных смен и смотрим, как он справляется. Если всех всё устраивает, мы берём человека, но саму стажировку не оплачиваем. Новый сотрудник сразу входит в наш штат и начинает получать полноценный оклад. Если нас в соискателе что-то не устраивает, мы выплачиваем ему деньги за отработанные смены и прощаемся».
Девушка говорит, что подобный механизм помогает не тратить лишние деньги и время на неподходящих компании людей. «У нас минимальные наценки и такие же расходы на штат, — говорит Каргаленкова, — Мы не можем позволить себе платить трём стажёрам, если в итоге останется только один. За испытательный срок мы платим тому, кого не взяли. Тот же, кто нам подходит, тоже не в обиде: его приняли на работу и следующие выплаты покроют эти пять смен».
Владимир Корицкий считает, что владельцам малого бизнеса очень важно принимать активное личное участие в отборе кандидатов. По мнению эксперта, соискателей, которые не планируют надолго задерживаться в компании, обычно выдаёт следующее поведение:
- чрезмерное внимание к своим заслугам на предыдущем месте работы и их преувеличение;
- готовность браться за все дела сразу;
- высокомерное отношение к будущим коллегам и нежелание работать в команде.
На собеседовании основатель компании сможет не только оценить настрой кандидата, но и лучше, чем кто-либо, рассказать о своём бренде, его миссии и задачах, а это особенно важно для молодых соискателей. Перспективы расширения бизнеса привлекут и удержат хорошего работника, поскольку обещают карьерные возможности и для него. Корицкий говорит, что также не стоит забывать о мотивационных стратегиях. Правильный подход к поиску сотрудников, созданию комфортных условий на работе и понятные карьерные перспективы могут снизить текучку до минимума.