«Бизнес — это лучший способ реализации для современного человека»: правила основателя «Нетологии-групп»
За девять лет «Нетология» превратилась из маленького EdTech-стартапа в крупнейшую российскую компанию в сфере онлайн-образования. Её основатель Максим Спиридонов рассказал «Своему делу», какие предпринимательские принципы помогают его бизнесу расти и с 2018 года не покидать двадцатку самых дорогих компаний Рунета.
Качество коммуникаций в команде определяет успешность бизнеса
Я уверен, что больше всего бизнесу вредит неумение людей внутри команды коммуницировать друг с другом. Способность к сотрудничеству коллег определила в итоге успех или неудачу многих начинаний. А для команды стартапа умение слушать и слышать друг друга вообще приобретает огромное значение.
Я люблю повторять, что умные люди могут не договориться о чём угодно. Чем сильнее компетентность сотрудника и его убеждённость в собственных способностях, тем важнее его навыки коммуникации в стыковке знаний, возможностей и амбиций с коллегами.
Осенью 2014 года произошло слияние двух компаний: «Нетологии» [обучение диджитал-профессиям — прим. редакции] и «Фоксфорда» [образовательные курсы для школьников и учителей — прим. редакции]. Когда я познакомился с командой «Фоксфорда», мне показалось, что мы будем отлично дополнять друг друга: у нас были знания в маркетинге, они построили более развёрнутую образовательную платформу. Тогда наш штат вырос с 20–30 человек до 100+.
Команда состояла из сильных и увлечённых специалистов, но вместо того, чтобы слушать друг друга и договариваться, все враждовали. Больше чем на полгода динамика развития новой компании сильно упала именно из-за того, что мы были вынуждены разбираться, как жить дальше в таком составе. Кто-то научился взаимодействовать, кого-то пришлось уволить. Теперь значение здоровых отношений в команде — мой приоритет навсегда.
Осознанность сотрудника заключается в умении донести свою позицию до коллег
Во время той перестройки компании ключевым выводом для меня стало то, что все проблемы — из-за отсутствия осознанности у сотрудников. Оказалось, что многим комфортно работать в позиции ребёнка, который не учитывает массу факторов, а смотрит на мир в своей узкой перспективе.
Например, сильный маркетолог понимает, что ему нужен определённый бюджет. Но при всех своих компетенциях он не берёт на себя ответственность объяснить другим, зачем это нужно. Не проявляет настойчивость, не учитывает загрузку коллег, особенности их мышления. И в итоге сидит с надутыми щеками из-за того, что не получил деньги на свои задумки, — хотя, вероятно, был прав. А компания в итоге упустит возможности.
Нужно видеть картину более широко. Конкретно в этой ситуации — брать на себя ответственность и разговаривать на языке людей, которые принимают решения. И действовать позитивно, а не негативно.
Использовать мечту как бизнес-инструмент
Для предпринимателя критически важно иметь дерзкую, красивую мечту. В первую очередь перед ним должна стоять задача не столько заработать много денег, сколько изменить мир. И в этом есть как романтическая, так и прагматическая составляющая.
В нашем случае идея заключается в том, что мы можем построить ведущую образовательную компанию страны, которая поменяет правила во всех ключевых сегментах образования. И она помогает достигать повседневных целей, действует как магнит. С одной стороны, это даёт мне силы вставать утром и работать как следует. Но кроме того, я невольно транслирую такой заряд своим коллегам, и в итоге он становится инструментом сплочения и мотивации команды.
Один из ключевых вопросов в жизни человека: «Зачем я живу? Зачем делаю то, что я делаю?» Наш ответ: чтобы стать соавторами новой образовательной реальности, которую мы строим в рамках проектов компании.
Мотивация топ-менеджеров — моя задача
В нашей компании десяток топ-менеджеров. Моя задача — собрать команду так, чтобы люди эффективно дополняли друг друга, а также сглаживать острые углы в коммуникациях, когда сталкиваются амбиции разных сотрудников.
С каждым из топ-менеджеров я выстраиваю близкие отношения, и мы постоянно обсуждаем, как их личные цели соотносятся с корпоративными. А если они расходятся, то решаем, как можно избежать этого конфликта. Я помогаю менеджерам ответить на тот же главный вопрос, который особенно важен для руководителя высокого порядка: «Зачем я этим занимаюсь?» Такая у меня ключевая обязанность.
Я уверен, что больше всего бизнесу вредит неумение людей внутри команды коммуницировать друг с другом. Способность к сотрудничеству коллег определила в итоге успех или неудачу многих начинаний. А для команды стартапа умение слушать и слышать друг друга вообще приобретает огромное значение.
Я люблю повторять, что умные люди могут не договориться о чём угодно. Чем сильнее компетентность сотрудника и его убеждённость в собственных способностях, тем важнее его навыки коммуникации в стыковке знаний, возможностей и амбиций с коллегами.
Осенью 2014 года произошло слияние двух компаний: «Нетологии» [обучение диджитал-профессиям — прим. редакции] и «Фоксфорда» [образовательные курсы для школьников и учителей — прим. редакции]. Когда я познакомился с командой «Фоксфорда», мне показалось, что мы будем отлично дополнять друг друга: у нас были знания в маркетинге, они построили более развёрнутую образовательную платформу. Тогда наш штат вырос с 20–30 человек до 100+.
Команда состояла из сильных и увлечённых специалистов, но вместо того, чтобы слушать друг друга и договариваться, все враждовали. Больше чем на полгода
динамика развития новой компании сильно упала именно из-за того, что мы были вынуждены разбираться, как жить дальше в таком составе. Кто-то научился взаимодействовать, кого-то пришлось уволить. Теперь значение здоровых отношений в команде — мой приоритет навсегда.
Осознанность сотрудника заключается в умении донести свою позицию до коллег
Во время той перестройки компании ключевым выводом для меня стало то, что все проблемы — из-за отсутствия осознанности у сотрудников. Оказалось, что многим комфортно работать в позиции ребёнка, который не учитывает массу факторов, а смотрит на мир в своей узкой перспективе.
Например, сильный маркетолог понимает, что ему нужен определённый бюджет. Но при всех своих компетенциях он не берёт на себя ответственность объяснить другим, зачем это нужно. Не проявляет настойчивость, не учитывает загрузку коллег, особенности их мышления. И в итоге сидит с надутыми щеками из-за того, что не получил деньги на свои задумки, — хотя, вероятно, был прав. А компания в итоге упустит возможности.
Нужно видеть картину более широко. Конкретно в этой ситуации — брать на себя ответственность и разговаривать на языке людей, которые принимают решения. И действовать позитивно, а не негативно.
Использовать мечту как бизнес-инструмент
Для предпринимателя критически важно иметь дерзкую, красивую мечту. В первую очередь перед ним должна стоять задача не столько заработать много денег, сколько изменить мир. И в этом есть как романтическая, так и прагматическая составляющая.
В нашем случае идея заключается в том, что мы можем построить ведущую образовательную компанию страны, которая поменяет правила во всех ключевых сегментах образования. И она помогает достигать повседневных целей, действует как магнит. С одной стороны, это даёт мне силы вставать утром и работать как следует. Но кроме того, я невольно транслирую такой заряд своим коллегам, и в итоге он становится инструментом сплочения и мотивации команды.
Один из ключевых вопросов в жизни человека: «Зачем я живу? Зачем делаю то, что я делаю?» Наш ответ: чтобы стать соавторами новой образовательной реальности, которую мы строим в рамках проектов компании.
Мотивация топ-менеджеров — моя задача
В нашей компании десяток топ-менеджеров. Моя задача — собрать команду так, чтобы люди эффективно дополняли друг друга, а также сглаживать острые углы в коммуникациях, когда сталкиваются амбиции разных сотрудников.
С каждым из топ-менеджеров я выстраиваю близкие отношения, и мы постоянно обсуждаем, как их личные цели соотносятся с корпоративными. А если они расходятся, то решаем, как можно избежать этого конфликта. Я помогаю менеджерам ответить на тот же главный вопрос, который особенно важен для руководителя высокого порядка: «Зачем я этим занимаюсь?» Такая у меня ключевая обязанность.
Упорство компенсирует любые недостатки
Для предпринимателя чрезвычайно важно упорство — способность до слабоумия отважно двигаться в сторону выбранной цели.
В современном мире упорство недооценено, но именно оно компенсирует недостаток образования, таланта, богатства или связей. Отсутствие этого качества часто не позволяет состояться крутым проектам.
Я помню, что в первые годы жизни «Нетологии» нам казалось, что никого, кроме нас и ещё пары проектов, не интересует идея развивать онлайн-образование. В 2012 году рынок был узким и незрелым. Помню, что я тогда собрал на встречу команду из десяти человек и сказал: «У нас всё настолько плохо, что всё, что у нас есть, — наша вера. Как только мы её потеряем, не станет и компании». Если бы нам не хватило упорства и веры на пути к нашей цели, наша история закончилась бы.
Искренний интерес к людям — самый эффективный бизнес-инструмент
Важнейшая часть работы для меня — коммуникация с сотрудниками компании и желание помочь им в росте: как личностном, так и профессиональном. В первую очередь, конечно, это касается основных управленцев компании, с линейным персоналом, к сожалению, я общаюсь меньше.
Я понимаю психологию бизнеса и управления и вижу, что важно не просто разговаривать с сотрудниками, которые, например, выгорают, — важно выступать в роли неравнодушного товарища, не начальника. Нужно вовлекаться в решение проблем, то есть спрашивать, как вы вместе можете выйти из сложившейся ситуации. Тогда человек понимает, что его руководителю по-человечески не всё равно. Заинтересованность топ-менеджера — инструмент для частичного снятия проблем, связанных с выгоранием.
Относиться к бизнесу как к способу реализации
Я считаю, что бизнес — это лучший способ реализоваться для современного человека, проявить качества воина, завоевателя, который раскрывается как лидер, заполняет собой пространство. То есть, если раньше для самореализации мужчины шли на войну, то сейчас нужно идти в бизнес и там доказывать, чего ты стоишь.
Мне нравится идея мотивации в формате инь и ян, когда желание принести пользу миру соседствует с заработком денег. Во втором компоненте, к слову, присутствует ещё и много соревновательности.
Я пропагандист предпринимательства, мне кажется, что это очень хорошая сфера развития. Ну и, естественно, начинать нужно с малого бизнеса, потому что, если строишь компанию с нуля, иначе начать не получится. Самыми перспективными в этом смысле мне кажутся сферы правильного питания, образования и просвещения, медицины и здоровья.
Главное в найме — разбираться в человеческих качествах кандидата
Самое сложное на этапе собеседования, знакомства — отличить парадный портрет, который кандидат демонстрирует, от того, что есть на самом деле. Причём речь именно о человеческих качествах, soft skills, — об умении управлять людьми, развитом эмоциональном интеллекте, воле к достижению чего-либо, способности комплексно решать проблемы. Такие абстрактные, сложноизмеримые качества критически важны для бизнеса, а проявляются они, как правило, только в бою.
Профессиональные качества или скорость мышления можно проверить с помощью тестов или коллег-экспертов. Но определить уровень коммуникабельности, готовности к поиску компромисса, эмпатии и прочего — вот это действительно непросто.
Для предпринимателя чрезвычайно важно упорство — способность до слабоумия отважно двигаться в сторону выбранной цели.
В современном мире упорство недооценено, но именно оно компенсирует недостаток образования, таланта, богатства или связей. Отсутствие этого качества часто не позволяет состояться крутым проектам.
Я помню, что в первые годы жизни «Нетологии» нам казалось, что никого, кроме нас и ещё пары проектов, не интересует идея развивать онлайн-образование. В 2012 году рынок был узким и незрелым. Помню, что я тогда собрал на встречу команду из десяти человек и сказал: «У нас всё настолько плохо, что всё, что у нас есть, — наша вера. Как только мы её потеряем, не станет и компании». Если бы нам не хватило упорства и веры на пути к нашей цели, наша история закончилась бы.
Искренний интерес к людям — самый эффективный бизнес-инструмент
Важнейшая часть работы для меня — коммуникация с сотрудниками компании и желание помочь им в росте: как личностном, так и профессиональном. В первую очередь, конечно, это касается основных управленцев компании, с линейным персоналом, к сожалению, я общаюсь меньше.
Я понимаю психологию бизнеса и управления и вижу, что важно не просто разговаривать с сотрудниками, которые, например, выгорают, — важно выступать в роли неравнодушного товарища, не начальника. Нужно вовлекаться в решение проблем, то есть спрашивать, как вы вместе можете выйти из сложившейся ситуации. Тогда человек понимает, что его руководителю по-человечески не всё равно. Заинтересованность топ-менеджера — инструмент для частичного снятия проблем, связанных с выгоранием.
Относиться к бизнесу как к способу реализации
Я считаю, что бизнес — это лучший способ реализоваться для современного человека, проявить качества воина, завоевателя, который раскрывается как лидер, заполняет собой пространство. То есть, если раньше для самореализации мужчины шли на войну, то сейчас нужно идти в бизнес и там доказывать, чего ты стоишь.
Мне нравится идея мотивации в формате инь и ян, когда желание принести пользу миру соседствует с заработком денег. Во втором компоненте, к слову, присутствует ещё и много соревновательности.
Мне нравится идея мотивации в формате инь и ян, когда желание принести пользу миру соседствует с заработком денег. Во втором компоненте, к слову, присутствует ещё и много соревновательности.
Я пропагандист предпринимательства, мне кажется, что это очень хорошая сфера развития. Ну и, естественно, начинать нужно с малого бизнеса, потому что, если строишь компанию с нуля, иначе начать не получится. Самыми перспективными в этом смысле мне кажутся сферы правильного питания, образования и просвещения, медицины и здоровья.
Главное в найме — разбираться в человеческих качествах кандидата
Самое сложное на этапе собеседования, знакомства — отличить парадный портрет, который кандидат демонстрирует, от того, что есть на самом деле. Причём речь именно о человеческих качествах, soft skills, — об умении управлять людьми, развитом эмоциональном интеллекте, воле к достижению чего-либо, способности комплексно решать проблемы. Такие абстрактные, сложноизмеримые качества критически важны для бизнеса, а проявляются они, как правило, только в бою.
Профессиональные качества или скорость мышления можно проверить с помощью тестов или коллег-экспертов. Но определить уровень коммуникабельности, готовности к поиску компромисса, эмпатии и прочего — вот это действительно непросто.
Профессионализм сотрудников должен расти вместе с размерами компании
Если ты вырос до уровня среднего бизнеса, а твои менеджеры мыслят как руководители стартапа, то пиши пропало. Из-за этого появляется что-то вроде шор, которые не позволяют смотреть шире не только на развитие, но и на мир, людей в целом. Такая ситуация в итоге похоронит бизнес.
В 2017 году в наш образовательный сервис инвестировал владелец компании «Севергрупп» Алексей Мордашов. Тогда компания формально перешла в разряд среднего бизнеса — миллиардный оборот и сотни сотрудников. У нас появился совет директоров из семи человек, в его состав входили трое корпоративных менеджеров со стороны акционера.
Но из-за этого у нас случился кризис трансформации — какие-то структуры компании не переходили на новый уровень. Пришлось серьёзно пересобирать процессы, частично заменить управляющую команду и, конечно, это прежде всего предъявило новые требования ко мне как к руководителю. Мне тоже пришлось сильно поменять свои представления о мире, о целях бизнеса, правилах расстановки приоритетов.
Личный бренд — это инструмент конкурентной борьбы
К сожалению, я понял это не сразу. Я задумался об выстраивании личного бренда, когда узнал, что мой близкий приятель, руководитель компании в Кремниевой долине, проводил закрытые вебинары для своих сотрудников. Из-за размеров штата он не мог уделить время каждому, поэтому выбрал такой формат общения. И я подумал: почему не делать так же? Когда у тебя более двух тысяч сотрудников, с которыми хотелось бы взаимодействовать, то непонятно, как это делать иначе. А потом я понял, что стоит действовать в ещё более открытом формате, то есть общаться и с потенциальными сотрудниками тоже.
Конечно, использовать этот инструмент может не каждый, нужны определённые личные качества: умение выступать на публике, писать, упаковывать смыслы в медийные форматы. И вообще нужно иметь какие-то толковые мысли. Но в итоге это позволяет решать определённые задачи: моя медийность помогает HR-бренду компании: я рассказываю о наших ценностях и правилах работы, за счёт чего становлюсь привлекательнее как работодатель, и делюсь новостями о продуктах «Нетологии-групп».
Помнить, что сегодняшние проблемы завтра потеряют драматизм
Пять лет назад в моей команде работал толковый и амбициозный менеджер: всего за год я повысил его с позиции маркетолога до руководителя отдела, а затем он стал коммерческим директором. При штате компании в 150 человек в его подчинении было 30.
Примерно в то время «Нетология-групп» переживала кризис на фоне слияния двух компаний. На год динамика развития бизнеса спала, но мы прикладывали все силы, чтобы выйти из этого состояния. Тот сотрудник, коммерческий директор, посчитал, что в таких условиях мы не сможем справиться, и начал убеждать своих подчинённых уйти из компании из-за ее нестабильности. В итоге я его уволил, но и отдел после этого развалился: в течение года из него ушло больше половины людей.
Сейчас эта ситуация выглядит гомерически смешной, но тогда она была абсолютной трагедией для компании. Надо понимать, что со временем сегодняшние трагедии уходят в прошлое.
Нужно постоянно перепридумывать компанию
Когда компания вырастает, она становится более неповоротливой, более сложной по устройству, и под это нужно подстраиваться. Если хочешь оставаться активным и шустрым, придется меняться.
Активно растущую компанию нужно каждые полтора-два года придумывать заново. Если этого не делать, то либо рост остановится, либо компания станет неуправляемой. Левая нога перестанет понимать, что происходит с правой. В такой ситуации подразделения компании становятся сепаратистскими островками, каждый из которых живёт своей жизнью. Если не справиться с ростом, начнутся внутренние войны.
Мы в такой ситуации пришли к идее децентрализации. Чтобы расти дальше, мы выделили бизнес-юниты, каждый из которых понимает общую стратегию компании. Мы превратилась в 15 стартапов с соответствующим количеством лидеров. Они чувствуют личную ответственность за своё подразделение. Из условного линкора, авианосца, мы превратились в группу быстрых боевых катеров, которые двигаются в одном направлении, но при этом каждый маневрирует автономно.
Если ты вырос до уровня среднего бизнеса, а твои менеджеры мыслят как руководители стартапа, то пиши пропало. Из-за этого появляется что-то вроде шор, которые не позволяют смотреть шире не только на развитие, но и на мир, людей в целом. Такая ситуация в итоге похоронит бизнес.
В 2017 году в наш образовательный сервис инвестировал владелец компании «Севергрупп» Алексей Мордашов. Тогда компания формально перешла в разряд среднего бизнеса — миллиардный оборот и сотни сотрудников. У нас появился совет директоров из семи человек, в его состав входили трое корпоративных менеджеров со стороны акционера.
Но из-за этого у нас случился кризис трансформации — какие-то структуры компании не переходили на новый уровень. Пришлось серьёзно пересобирать процессы, частично заменить управляющую команду и, конечно, это прежде всего предъявило новые требования ко мне как к руководителю. Мне тоже пришлось сильно поменять свои представления о мире, о целях бизнеса, правилах расстановки приоритетов.
Личный бренд — это инструмент конкурентной борьбы
К сожалению, я понял это не сразу. Я задумался об выстраивании личного бренда, когда узнал, что мой близкий приятель, руководитель компании в Кремниевой долине, проводил закрытые вебинары для своих сотрудников. Из-за размеров штата он не мог уделить время каждому, поэтому выбрал такой формат общения. И я подумал: почему не делать так же? Когда у тебя более двух тысяч сотрудников, с которыми хотелось бы взаимодействовать, то непонятно, как это делать иначе. А потом я понял, что стоит действовать в ещё более открытом формате, то есть общаться и с потенциальными сотрудниками тоже.
Конечно, использовать этот инструмент может не каждый, нужны определённые личные качества: умение выступать на публике, писать, упаковывать смыслы в медийные форматы. И вообще нужно иметь какие-то толковые мысли. Но в итоге это позволяет решать определённые задачи: моя медийность помогает HR-бренду компании: я рассказываю о наших ценностях и правилах работы, за счёт чего становлюсь привлекательнее как работодатель, и делюсь новостями о продуктах «Нетологии-групп».
Помнить, что сегодняшние проблемы завтра потеряют драматизм
Пять лет назад в моей команде работал толковый и амбициозный менеджер: всего за год я повысил его с позиции маркетолога до руководителя отдела, а затем он стал коммерческим директором. При штате компании в 150 человек в его подчинении было 30.
Примерно в то время «Нетология-групп» переживала кризис на фоне слияния двух компаний. На год динамика развития бизнеса спала, но мы прикладывали все силы, чтобы выйти из этого состояния. Тот сотрудник, коммерческий директор, посчитал, что в таких условиях мы не сможем справиться, и начал убеждать своих подчинённых уйти из компании из-за ее нестабильности. В итоге я его уволил, но и отдел после этого развалился: в течение года из него ушло больше половины людей.
Сейчас эта ситуация выглядит гомерически смешной, но тогда она была абсолютной трагедией для компании. Надо понимать, что со временем сегодняшние трагедии уходят в прошлое.
Нужно постоянно перепридумывать компанию
Когда компания вырастает, она становится более неповоротливой, более сложной по устройству, и под это нужно подстраиваться. Если хочешь оставаться активным и шустрым, придется меняться.
Активно растущую компанию нужно каждые полтора-два года придумывать заново. Если этого не делать, то либо рост остановится, либо компания станет неуправляемой. Левая нога перестанет понимать, что происходит с правой. В такой ситуации подразделения компании становятся сепаратистскими островками, каждый из которых живёт своей жизнью. Если не справиться с ростом, начнутся внутренние войны.
Мы в такой ситуации пришли к идее децентрализации. Чтобы расти дальше, мы выделили бизнес-юниты, каждый из которых понимает общую стратегию компании. Мы превратилась в 15 стартапов с соответствующим количеством лидеров. Они чувствуют личную ответственность за своё подразделение. Из условного линкора, авианосца, мы превратились в группу быстрых боевых катеров, которые двигаются в одном направлении, но при этом каждый маневрирует автономно.