«В проблемы нужно погружаться с головой»: правила ведения бизнеса Сергея Саркисова

Компания «Эконика» присутствует на рынке уже 26 лет. Какую ситуацию вы бы назвали наиболее тяжёлой за это время, и как вы с ней справлялись?

Мы пропустили через себя три экономических кризиса, и у нас выработалась внутренняя прививка. Для нас кризис — это некий вызов, время для дополнительных возможностей и прорывов, ведь пока рынок занят лечением, ты можешь заняться обновлением.

Самым мощным ударом, на мой взгляд, был кризис 1998 года. Было очень сложно выживать при четырёхкратном снижении стоимости рубля. Но даже тогда было понятно, что если ты открыт рынку, следишь за его состоянием и за реакцией потребителя, выстраиваешь диалог со своими поставщиками, то не пропадёшь.

Тогда ты не мог увеличивать цены вместе с падением курса, но мог приехать и поговорить с поставщиками, договориться об изменении условий, о дополнительных скидках, о продлении срока погашения дебиторской задолженности.

От проблем не нужно убегать, в них надо погружаться и искать способы решения. И если ты это делаешь, то рано или поздно находишь правильное решение.

Как вы думаете, почему ритейл сегодня продолжает терять покупателей?

Сейчас распространено серьёзное заблуждение, что все изменения в потреблении происходят исключительно из-за кризисных явлений и снижения покупательной способности. На самом деле это время уже прошло. Потребители приспособились к новой реальности и ценам. Именно поэтому не совсем правильно утверждать, что мы кого-то теряем из-за уменьшения покупательной способности.

Что реально влияет на потребление? Например, рост интернет-продаж, доля которых увеличивается на десятки процентов из года в год. Также и кроссбордерная торговля, потому что большая часть денег уже оставляется потребителями не в России. AliExpress конкурирует с отечественным бизнесом товаров низкой ценовой категории. Любой товар, заказанный потребителем на этой площадке, привозится в Россию без уплаты таможенных пошлин и НДС. А отечественные игроки продают свои товары с уплатой налогов.

Продажи снижаются не только из-за изменений экономических возможностей потребителей. Меняется их ментальность. Более рациональный подход к покупкам, другой взгляд на распределение собственных средств. Анализировать нужно всё. Если мы концентрируемся только на одной причине, то не готовим компанию к тем изменениям, которые происходят в реальной жизни.

В 2011 году Ваша сеть полностью отказалась от мужской обуви. Почему вы так решили сделать?

Это решение было принято далеко не сразу. К тому моменту все игроки на рынке находились примерно в одинаковых условиях. Те, кто был с нами в одной ценовой категории, предлагали стилистически похожие товары. Тогда мы подумали, что, отказавшись от мужской обуви, выиграем стратегически.

На рынке с течением времени обычно происходят специализация и фокусировка на том продукте, который компания делает лучше других. Слишком широкое распространение продукта становится проигрышной позицией, особенно при наличии сильной конкуренции.

Мы поняли, что если сфокусируемся на том, что и так делаем лучше, то не будем растрачивать силы в других направлениях и получим эффект концентрации. Если мы громко и открыто расскажем, что становимся специализированной сетью женской обуви, то ещё раз напомним о себе аудитории и получим эффект репозиционирования.

Какие факторы определяют конкуренцию на рынке сегодня?

Сейчас для большинства компаний при создании продукта появился некий гигиенический фактор: ты не можешь сделать плохой продукт, потому что сразу проиграешь конкурентам. Более того, сейчас важно не только вовремя поймать тренд, но и понять, как это сделать. И вот зачастую это самое «как» реализовать сложнее, чем просто предоставить рынку новое решение. На мой взгляд, это новый вид конкуренции, потому что у многих компаний есть желание что-то дать потребителю, но сейчас становится важнее «как»-фактор, а не «что»-фактор. Одна, более успешная компания будет отличаться от другой, менее успешной своими внутренними знаниями, внутренними процессами, средой, в которой принимают решения.

Насколько существующие бренды подвержены копированию идей?

Мало кто напрямую копирует идею и продукты, доля таких игроков минимальна. В основном компании копируют образ действий, удачно сработавшие идеи. Например, и до нас были коллаборации на рынке, но мы первыми начали сотрудничать с российскими дизайнерами: эта история не только стала нашей отличительной чертой на рынке — на неё обратили внимание и другие. Мы начали использовать эту свою «русскость» в написании бренда «Эконика» как сильную сторону, продолжив историю сотрудничеством с российскими дизайнерами.

В 2016 году была запущена ваша монобрендовая сеть обувных магазинов Portal. Чем она отличается от «Эконики»? Не могут ли эти сети в дальнейшем стать конкурентами друг для друга?

Если «Эконика» — это женственность и элегантность, то Portal — это молодость и мода. Наша основная мысль заключалась в том, что основное отличие этих марок как раз-таки стилистическое. Разводиться на рынке они будут с точки зрения стилистики коллекций.

Я не могу сказать, что сейчас мы до конца определились с аудиторией Portal. Из-за того, что эта сеть ещё молодая, в ней возможны изменения в разных направлениях. Она начиналась как внутренний стартап, который мы хотели протестировать на рынке в момент, когда он начал сужаться для всех игроков. Новые решения, которые подойдут для Portal, далеко не всегда подойдут для «Эконики», потому что её целевая аудитория уже достаточно устоявшаяся.

Почему вы решили, что нужно запускать вторую сеть, а не, например, расширить ассортимент «Эконики»?

Мы всегда рассуждали, что ассортимент «Эконики» и так слишком широкий. Его нужно не расширять, а сужать. Если в коллекции сети когда-то можно было встретить до 800 моделей, то сегодня это цифра около 500.

Это делалось для достижения двух целей. С одной стороны, мы расширяли зону сопутствующего ассортимента, и нам нужно было место для его выкладки. С другой стороны, мы понимали, что 800 моделей на 120 квадратных метрах — это очень много. Поэтому дополнительное расширение ассортимента не привело бы ни к фокусировке, ни к более удачной выкладке.

Если говорить о продажах, как вы поступаете с нереализованными остатками?

Вся розница работает на не переходящих остатках, которые остаются от сезонной коллекции, и ни у кого ещё не получалось продаться к концу сезона в ноль. Либо это получается путём больших потерь. Больших, чем может позволить себе экономика бизнеса.

На мой взгляд, нужно действовать следующим образом. Проанализируйте пропускную способность каждой розничной точки. На основе анализа определите объём закупок для точки. Затем нужно выявить целевые нормативы по остаткам продукции. Это делается для того, чтобы в следующем году остаток не продавался в основной сети, а мог быть реализован через другие каналы сбыта. Таких каналов сбыта три: это собственные стоки или аутлеты, интернет-канал, стоящий отдельно от основной части коллекции, или же совершенно чужие каналы, например, такие сети, как «Фамилия».

У «Эконики» есть и стоковые магазины, и аутлеты. Мы не отдаём свою продукцию в чужие каналы: нам это не позволяет объём при наличии своего канала. Интернет-магазин — один из вариантов реализации остатков, но и там период, в течение которого мы продаём прошлые коллекции, ограничен: в ассортименте может находиться не более двух сезонов, то есть обувь третьего года вывозится, в том числе, и из интернет-магазина.

В чём секрет бизнеса, ориентированного на женскую аудиторию, с мужчиной во главе?

Вообще самый главный секрет бизнеса вне зависимости от того, кто стоит во главе, заключается в том, прислушиваешься ли ты к своим основным потребителям. Если ты слушаешь свою аудиторию, получаешь от клиентов обратную связь на регулярной основе, выстраиваешь все процессы, от маркетинга до продаж, то рано или поздно предложишь продукт, более адаптированный для своей целевой аудитории.

Опасно и неверно свои собственные предпочтения закладывать в основу бизнеса, потому что если руководитель крупной сетевой структуры, будет основываться на своих предпочтениях, не ощущая того, что на самом деле нужно целевой аудитории, то это прямой путь к провалу.

Что вам дало участие в реалити-шоу «Теперь я босс! Своего дела»?

Во-первых,участие в проекте меня мобилизовало. Посмотрел свежим взглядом на все процессы внутри нашего бизнеса. Во-вторых, вдохновило. На новые идеи и желание помогать советом, наставничеством молодым предпринимателям, которые делают первые шаги в своём бизнесе и наступают на те же грабли, что и мы когда-то. И, наверное, появилась смелость и уверенность в том, что любое дело нашей команде по плечу.

Узнайте из эпизода шоу, как опыт Сергея Саркисова помог вывести на новый уровень небольшую обувную мастерскую Gottlieb Schwarz