Вы отписались от рассылки!
Спасибо, что были с нами! Возобновить подписку можно в любой момент на сайте СберБизнес Live
Ставка на доставку: почему стартап «Голод» не смог накормить Москву
Три года назад сервис «Голод» пообещал жителям столицы привозить готовую еду всего за 8 минут. Казалось, что с такой концепцией он обязательно перевернёт рынок и переиграет всех конкурентов. Но стартап проработал всего полтора года с перерывами, чтобы стало понятно: такую бизнес-модель внедрить слишком сложно и дорого. Сооснователь проекта Мердан Дурдымурадов рассказал о главных ошибках «Голода» и о том, как их можно было избежать
Коротко о главном
В 2016 году рынок доставки готовой еды в России активно рос. Рестораны начали сотрудничать с профильными сервисами или нанимать курьеров. Нынешние ключевые игроки, «Яндекс.Еда» и Delivery Club, тогда существовали в другом качестве: Foodfox, на базе которого сейчас работает «Яндекс.Еда», запустился в марте 2016-го как независимый проект, Mail.Ru Group купила Delivery Club у холдинга Foodpanda только в конце 2016 года, а Uber Eats, ставший частью «Яндекс.Еды» в марте 2018 года, готовился к выходу на рынок. Эта ситуация казалась идеальной для старта нового проекта. Поэтому основатели «Голода» решили совершить революцию в консервативной, по их мнению, индустрии и ворвались с предложением доставлять готовые блюда до подъезда всего за 8 минут.
Вдохновившись американским стартапом скоростной доставки Sprig (закрылся в 2017 году, потому что не справился с проблемами роста), предприниматель Алексей Овчинников решил опробовать эту бизнес-модель на российском рынке. По его задумке, сервис предполагал доставку обедов в пиковые часы. Запуском проекта занялись и его коллеги-предприниматели: Роман и Валерия Макаровы, Анна Потапова и Тимурмалик Эльмурадов. Основателей «Голода» ждало немало препятствий, часть из которых удалось преодолеть, но оставшиеся проблемы оказались для компании критичными.
Источник: данные РБК.Research, опубликованные «Секретом фирмы», данные Discovery Research Group, опубликованные РБК.
Почему еда за 8 минут не подкупает
«Бизнес-модель предполагала, что в момент заказа еда уже должна была находиться у курьера», — объясняет сооснователь сервиса Мердан Дурдымурадов, присоединившийся к компании спустя полгода после старта. Поэтому необходимо было сократить меню всего до нескольких позиций.
Первая сложность такой модели — ротация блюд. Меню «Голода» состояло из двух типов обедов: первый — салат и горячее, второй — салат, суп и горячее. Но повторять наборы чаще раза в месяц было нельзя, потому что клиентам всё время нужно что-то новое. Эту проблему удалось решить благодаря творческим шеф-поварам: каждая кухня придумывала только один обед.
Вторая проблема типична для сервисов доставки: количество необходимых ингредиентов нужно рассчитать на день вперёд, не зная точного числа заказов. Но в «Голоде» ситуация осложнялась тем, что клиент мог купить лишь весь обед целиком, а не блюда по отдельности. Поэтому, если потребителю не нравился набор, он выбирал другой сервис.
Компании более или менее получалось балансировать между популярностью и новизной при составлении меню, считает Дурдымурадов. «Но всё-таки еда является решающим фактором. Если она вкусная и качественная, это подкупает людей. Они готовы подождать, нажать две лишних кнопки в приложении…
Дурдымурадов сравнивает «Голод» с «Кухней на районе». По его словам, компания «виртуозно держит качество при быстром росте», и это основа успешной работы курьерского сервиса. Но еда «Голода» была не настолько привлекательна, чтобы нивелировать недостатки, признается предприниматель.
Команда планировала повысить качество блюд за счёт партнёрства с известными сетевыми ресторанами, но денег на новый этап развития уже не осталось.
Как доставить обед быстро и дорого
В логистике «Голод» сделал ставку на количество курьеров. Поэтому на 15 зон доставки в пределах Третьего транспортного кольца работали всего две кухни и около 30 курьеров. Они ездили на машинах, потому что возили с собой много наборов еды. Одновременно выезжало примерно 25 автомобилей. Это помогало выиграть в скорости, но существенно увеличивало стоимость логистики. При этом в местах, где приходилось долго искать парковку, одновременно работали два курьера: на машине и пеший. Исполнители получали около 300–400 рублей в час за четырёхчасовую или шестичасовую смену. С ростом заказов «Голод» планировал перевести их на сдельную оплату.
Одна доставка обходилась компании в 300 рублей при рыночной стоимости 190–240 рублей, оценивает Дурдымурадов. При этом средний чек был чуть больше 500 рублей. На плохо организованной логистике стартап ежемесячно «сжигал» около одного миллиона рублей. Позже, уже после заморозки «Голода», команда тестировала доставку не за восемь минут, а за пятнадцать. Предприниматели выяснили, что для пользователей такая разница во времени не принципиальна, главное, чтобы еду доставили в заявленное время. Дурдымурадов признается, что курьеры «Голода» часто опаздывали, особенно в моменты пикового спроса.
Основатели стартапа рассчитывали, что расходы на логистику удастся существенно снизить за счёт масштаба. Например, если на входе в один бизнес-центр (а курьеры довозили еду только до подъезда) вручить сразу 10 наборов еды, стоимость одной доставки упадёт до 30 рублей. Но для того, чтобы плотность заказов была высокой, нужны были постоянные серьёзные вложения в маркетинг.
Что не так с «партизанским маркетингом»
Первые заказы «Голоду» удалось получить благодаря PR-активности на старте. Для поддержания спроса работала реферальная программа и контекстная реклама, но команда отказалась от таргетированного продвижения в соцсетях и агрессивного маркетинга в пользу «партизанских», малобюджетных методов продвижения. Например, весной 2017 года, когда «Голод» начал доставлять еду в районе «Москва-Сити», члены команды лично рассказывали о своём проекте сотрудникам компаний, работающих в башнях.
Правда, выжать из большого спроса максимум получалось не всегда. В том же «Москва-Сити» требовалась другая модель доставки: клиенты хотели, чтобы курьеры были готовы подняться на 30–50 этажей. Поэтому «Голоду» пришлось потратить много сил, нанять пеших курьеров и добыть им пропуска. Сначала из-за высокой плотности заказов все расходы были экономически оправданы. Но вскоре выяснилось, что без постоянной маркетинговой поддержки интерес клиентов угасал.
При этом конкуренты, в том числе быстро растущий Delivery Club, активно вкладывались в рынок и предлагали клиентам промокоды с существенной скидкой на еду, доплачивая ресторанам разницу. По словам Дурдымурадова, у «Голода» не было таких ресурсов, но на маркетинг стоило выделить больше денег, особенно после того, как стартап отладил процессы готовки и доставки еды.
Как договориться об инвестициях
Из-за недостатка финансирования основатели решили найти инвесторов. Первый (его имя не раскрывается) вложил 3,4 млн рублей за 20 % компании в апреле 2016 года. В январе 2017 года основатели получили около 10 миллионов рублей от бизнес-ангелов, в том числе от гендиректора OneTwoTrip Михаила Соколова. Но для конкуренции на развивающемся рынке доставки еды требовались средства от институциональных инвесторов.
Сосредоточиться на их поиске не получалось, потому что у сооснователей не было единого взгляда на стратегию развития. Одни считали, нужно идти ва-банк, тратить все деньги и увеличивать темпы роста (стабильных 9 % в месяц оказалось недостаточно). Другие боялись остаться на нуле ещё до инвестиций. Разногласия в команде оттолкнули желающих вложить деньги в компанию, поэтому привлечь средства не удалось.
Заморозка проекта и последний рывок
«Проблема стартапов в том, что рост все время упирается то в операционку, то в маркетинг, — объяснят Дурдымурадов. — То есть пришло много заказов — не довозим вовремя, потому что кухня начинает резко готовить больше и отпускает позже. А на следующий день переизбыток еды, потому что кухня заранее все приготовила, курьеры разобрали, а заказы не пошли». Такое состояние предприниматель называет вечными качелями, привычными для стартапов, но иногда критическими для бизнеса. В сентябре 2017 года «Голод» решил приостановить работу на несколько месяцев.
Зимой 2017/2018 года «Голод» снова запустился, но проработал всего несколько месяцев. Сооснователи проекта решили проверить оставшиеся гипотезы, но поняли, что реализовать задуманную бизнес-модель у них всё-таки не получится. По словам Дурдымурадова, в теории она высокомаржинальная, но для этого должна быть высокая плотность заказов. Предприниматели не раскрывают, сколько денег потеряли на этом проекте.
На этапе запуска основатели «Голода» задали себе вопрос: есть ли в центре Москвы достаточное количество людей, готовых заказывать еду в предложенном формате на постоянной основе? В 2018 году ответ стал очевидным: их нет.
Пять уроков «Голода»:
1
Договаривайтесь по ключевым моментам до запуска
Уже во время работы «Голода» выяснилось, что в команде нет единого мнения о размере маркетинговых бюджетов. Это повлекло за собой проблемы с привлечением инвесторов, которые оказались не готовы вкладываться в продукт без впечатляющих темпов роста и с потенциальным конфликтом внутри команды.
2
Не делайте ставку на большой спрос, запуская новый формат
Даже если бизнес-модель высокомаржинальная, деньги могут закончиться до того, как она заработает в полную силу. «Кухня на районе», с которой основатели «Голода» сравнивают свой сервис, пошла по другому пути: существовали в тестовом режиме в нескольких районах, а потом расширялась. У «Голода» иная бизнес-модель (меньше кухонь, больше курьеров), но с ней вполне можно было начать в одном районе и опробовать локальный маркетинг.
3
Уделяйте достаточно внимания ключевому продукту
IT-решения, отлаженная логистика и великолепный маркетинг не спасут сервис доставки еды, если сама еда не восхищает клиентов. У «Голода» получилось создать привлекательное меню, но не настолько, чтобы клиенты оставались с сервисом при наличии других проблем.
4
Останавливайте сжигающие деньги процессы
Логистика стартапа дорожала с каждым месяцем. Иногда лучше остановиться пораньше и перестроиться, чтобы не потерять все средства: например, внедрить гибридную модель или выбрать зоны роста, в которых можно попробовать другие схемы доставки (у «Голода» был такой вариант с «Москва-Сити»).
5
Постоянно пробуйте новые гипотезы
«Голод» был амбициозным стартапом, проверяющим новую бизнес-модель. Хотя он провалился, основатели привыкли быстро тестировать идеи, понимая, чего хотят достичь. Так, Мердан Дурдымурадов открыл сервис хранения вещей «Чердак», над которым работает в том же стиле. По его словам, компетенции понимать пользователя и узнавать его нужды он получил в том числе и в «Голоде».