Сад у дома

В декабре 2011 года Амарян, ассистент аппарата президента инвестиционной компании «Тройка Диалог», находилась в отпуске по уходу за детьми. На площадке во дворе своего дома она познакомилась с другой молодой мамой — Викторией Боевой. До рождения ребёнка та возглавляла финансовую службу предприятия, подведомственного Управлению делами президента. Женщины подружились, съездили в отпуск, а спустя полгода решили запустить совместный бизнес. «Мы изучали разные варианты: салон красоты, ателье. Но прежде всего нам хотелось проводить больше времени со своими детьми, что не получалось на прошлой работе. Поэтому выбрали детский центр», — рассказала Татьяна.

В апреле 2012 года подруги купили франшизу сети клубов «Развивашки», которая была на слуху у знакомых. Программа предполагала занятия для детей от восьми месяцев в группах по пять-шесть человек. Им давали задания на внимание, память, развитие мелкой моторики. Детям постарше, от трёх лет, предлагались уроки по математике, чтению, естествознанию, английскому языку. Родители могли самостоятельно собрать курс для ребёнка. От количества уроков зависела продолжительность обучения (одни дети занимались по пять часов в день, другие — по восемь), а также его стоимость. Цена одного курса в среднем составляла девять тысяч рублей. Покупка франшизы обошлась партнёрам в 600 тысяч рублей.

Помещение для клуба женщины нашли в доме бизнес-класса на Шмитовском проезде [Пресненский район Центрального административного округа Москвы — прим. ред.]. Там предпринимательницы надеялись встретить свою целевую аудиторию — семей с доходом от 500 тысяч рублей. Стоимость аренды составила 250 тысяч рублей в месяц. Ещё 5,5 миллиона рублей вложили в ремонт, закупку пособий и мебели. Через рекрутинговые интернет-компании предпринимательницы нашли десять воспитателей. А с помощью рекламы в прилифтовых холлах в ЖК, листовок и объявлений в газетах — первых учеников.

В среднем клуб посещали 60 детей в месяц. Месячная выручка клуба составляла 1 — 1,2 млн рублей. Расходы, в том числе на аренду, зарплаты и налоги достигали 1 млн рублей. «Летом и в месяцы с большим количеством праздников количество посетителей сокращалось в два раза. Выручка уменьшалась, поэтому нам приходилось вкладывать личные средства», — рассказала Татьяна. Иногда сумма достигала 300 тыс. рублей. Поэтому в 2013 году партнёры сменили формат — это позволяла франшиза — и открыли на месте клуба детский сад.

Сначала детский сад работал по пол дня, а спустя пару месяцев уже был открыт целый день. Женщины взяли в штат методиста и расширили программу. В неё вошли уроки физкультуры, занятия с логопедом и психологом, изостудия, музыкальные и хореографические кружки, а также обучение театральному мастерству на английском языке. Лицензию на дополнительное образование предпринимательницы не получали. Поэтому с юридической точки зрения детский сад остался клубом по присмотру и уходу за детьми.

Тогда же, по словам Татьяны, родители заинтересовались возможностью ввести занятия на английском. В саду появилась смешанная программа: дети учились три дня на русском языке и два — на английском. А спустя полгода предпринимательницы расторгли договор франшизы, получили образовательную лицензию на дошкольную образовательную деятельность и переименовали филиал в Discovery. Тогда же они открыли второй детский сад — в жилом комплексе на Баррикадной улице.

Там ребёнок уже полностью погружался в языковую среду — уроки вели экспаты из США, Великобритании, Австралии и других англоговорящих стран. «Они следили за тем, чтобы дети говорили на иностранном языке в течение всего дня, даже когда дело касалось бытовых моментов: приёма пищи или похода в туалет», — рассказала Татьяна. Специалистов искали через зарубежные HR-площадки, социальные сети и группы экспатов. Всего на запуск филиала — с учётом расходов на учебные материалы, мебель и ремонт — партнёры потратили 10 миллионов рублей. Ещё по 500 тысяч рублей они платили ежемесячно в качестве арендной платы.

По словам Татьяны, перед тем как вселиться в ЖК на Баррикадной, предпринимательницы изучили район: плотность застройки, количество детских садов и клубов. Но оказалось, что в ЖК живут в основном пенсионеры. «В сад из этого жилого комплекса ходил только один ребёнок», — рассказала Амарян. Остальные приезжали из соседних районов. Их команда привлекала, используя социальные сети и продвигая сайт в поисковых системах.

За полгода партнёры набрали в новый сад шесть групп по 12 человек. Из-за того, что обучение строилось по авторской программе, а преподавали иностранные учителя, месяц посещения стоил уже 75 тысяч рублей. Для подобных центров это средняя стоимость по Москве. Для сравнения месяц посещения детского сада с более чем 30 курсами, где язык также преподают иностранные преподаватели по международной образовательной программе, стоит 80 тысяч рублей. Месячная выручка детсада на Баррикадной превышала пять миллионов рублей. Это позволяло работать в ноль.

Битва за площадку

Спустя год после открытия собственник поднял арендную плату с 500 до 700 тысяч рублей в месяц, и команде пришлось сменить помещение. Подходящее пространство нашлось в ЖК «Кутузовская Ривьера» на Западе Москвы. Его партнёры решили купить — и в том же году взяли ипотеку на пять лет. «Платёж получался равным стоимости аренды, но мы могли не зависеть от настроения арендодателя», — пояснила Амарян.

Переехать получилось не сразу. «Жильцы обратились в управляющую компанию с протестом. Они боялись, что из-за детсадовцев местным ребятам не останется места для игр — во дворе ЖК была одна площадка», — рассказала Татьяна. Чтобы сэкономить на аренде, партнёры съехали с Баррикадной и год работали в старом филиале на Шмитовском проезде. Параллельно вели переговоры с управляющей компанией «Кутузовской Ривьеры». К 2015 году сторонам удалось найти решение — Амарян и Боева построили во дворе жилого комплекса вторую площадку за 500 тысяч рублей. После этого жильцы одобрили переезд.

Сейчас в саду учатся 35 детей. В месяц родители платят по 80–85 тысяч рублей. Цену увеличили после того, как команда пополнилась новыми воспитателями. На три группы по 8–15 человек сейчас приходится по 16 сотрудников. Клиентов привлекают с помощью локальной и интернет-рекламы. На это, по словам Татьяны, уходит по 500 тысяч рублей в месяц перед учебным годом. В остальное время затраты снижаются до 200 тысяч.

В 2014 году Боева и Амарян задумались о расширении бизнеса. Выбрали развитие по франшизе — как менее затратный способ. Открытие нового детского сада, по подсчётам предпринимательниц, обходится в восемь миллионов рублей. Разработкой документации для франшизы они занимались самостоятельно.

На это ушло три года. Первую франшизу они продали только в апреле 2017 года. Её купили две жительницы Хамовников, одного из центральных районов Москвы. Паушальный взнос составил 1,5 миллиона рублей. Франчайзи также обязались выплачивать ежемесячно 50 тысяч рублей в качестве роялти. Со своей стороны Боева и Амарян гарантировали помощь с подбором персонала, обучением сотрудников, получением лицензии, заключением договоров на вывоз твёрдых отходов, санитарную обработку, утилизацию энергосберегающих ламп, маркетинговую поддержку и др.

К концу 2017 года Амарян и Боева продали семь франшиз, в основном родителям своих воспитанников. В 2018-м у них купили ещё восемь франшиз, а в 2019-м — шесть.

Кофе для дома

В январе 2016 года сотрудники Accenture Кристина и Андрей Духленко покинули компанию и отправились в Азию. Три месяца они путешествовали по Камбодже и Таиланду. А вернувшись в Москву, решили, что работать в офисе больше не будут. В июле супруги запустили семейный бизнес — кофейню Coffeesphere на первом этаже своего жилого комплекса «Скай Форт» на Юге Москвы. Помещение в жилом комплексе супруги сняли по двум причинам: узкая аудитория и локация вне центра города.

В центре, по словам Андрея, более высокие арендные ставки. В ЦАО, квадратный метр обойдётся в 41 тысячу в год, а в Южном административном округе, для сравнения, — в 15 тысяч в год. «К тому же центр занимают крупные сетевые кофейни. Я сразу понял, что конкурировать с ними мы не сможем», — добавил предприниматель. Согласно исследованию маркетингового агентства Business Planner, проведённому в 2017 году, в Центральном административном округе Москвы располагается 33,36 % кофеен. В остальных округах столицы — в среднем по 8 %. Меньше всего в Северо-Западном округе — 5,28 %.

На поиск помещения у пары ушло три месяца. К маю объявление об аренде появилось в их ЖК. Он устроил супругов по размеру и техническим характеристикам — там, к примеру, не было узких коридоров. Сумму арендной платы Андрей не раскрывает. На ремонт пространства и покупку оборудования и мебели для кофейни супруги потратили два миллиона рублей из личных сбережений. На операционную прибыль заведение вышло уже в первый месяц. Ещё десять месяцев потребовалось, чтобы окупить вложения.

В рекламу супруги не вкладывались. Чтобы привлечь клиентов, за две недели до запуска они повесили на окно кофейни плакат с приглашением прийти в заведение и угоститься бесплатным кофе. Сколько человек пришло в первый день, предприниматель не уточняет. Но три бариста приготовили за смену 350 чашек кофе. Себестоимость составила 30 тысяч рублей. «Ограничений не было. Мы сделали ставку на то, что жильцы оценят качество напитка и работы бариста, и захотят снова прийти», — пояснил Духленко. Уточнить, каким был итог этой акции, предприниматель отказался.

Это, по словам предпринимателя, помогло понять потребности клиентов: «Мы, например, узнали, что многие хотят не просто забежать за кофе, но и перекусить. Поэтому мы дополнили меню завтраками, десертами и выпечкой». Новые сотрудники появились в феврале следующего года. Они, по словам Духленко, лучше разбирались в вопросах приготовления кофе и клиентском сервисе.

В 2019 году к Духленко обратился один из постоянных клиентов. Он хотел открыть кофейню по франшизе. На разработку ушло полгода. Андрей не прописал в договоре франчайзинга условие, согласно которому заведения должны развиваться в жилых домах, — но это отображено в бизнес-модели. К февралю кофейня Coffeesphere открылась в ЖК «Ривер парк» на Корабельной улице на юге Москвы. Паушальный взнос составил 250 тысяч рублей, ежемесячное роялти — 9 % от выручки.

После продажи он потратил ещё около полугода, чтобы отрегулировать маркетинговые, юридические и технические процессы в кофейне франчайзи. Помогал запускать рекламу, разрабатывать технологический проект, ремонтировать помещение, налаживать связи с поставщиками оборудования и продукции, оформлять документы, заключать договоры с поставщиками, договоры аренды, утилизации и вывоза отходов. «Я хотел развивать партнёрство, но боялся, что точка, открытая по франшизе, не будет соответствовать уровню первой кофейни. Поэтому пристально следил за её развитием», — рассказал Андрей.

Предложение клиента подтолкнуло предпринимателя к мысли о расширении. В декабре того же года он вместе с супругой открыл вторую кофейню — в жилом комплексе бизнес-класса «Зиларт» на юге Москвы. Он также взял в штат сотрудника, который каждый день приезжает и контролирует работу на трёх точках, в том числе в заведении франчайзи. В 2020 году предприниматель планирует открыть ещё одно своё заведение и сосредоточиться на франшизе.