Не создавать иллюзию контроля: правила основателя «Додо Пиццы»

Открытость шокирует и привлекает

Мы построили уникальный открытый бизнес не только для России, но и для всего мира. Своим подходом мы удивляем в том числе и европейцев, и американцев, китайцев. После запуска нашей первой пиццерии в подвале в Сыктывкаре я сказал, что все наши результаты будут общедоступными: выручка, доходы, расходы, потери. Это шокирует, но также и привлекает людей.

Что дала эта открытость? Она помогла нам привлечь партнёров во всех городах России. В 2013 году мы сделали самый большой в стране краудфандинг (более 100 миллионов рублей от 150 инвесторов — прим. ред.) и привлекли деньги от частных инвесторов. Нашей компании восемь лет. Мы лидеры на отечественном рынке пиццы, у нас 450 точек в России. Мы в два раза обгоняем ближайшего конкурента. Сеть состоит из 552 ресторанов в 13 странах (включая США, Великобританию, Китай).

Средний срок возврата инвестиций в пиццерию составляет два-три года. В нашем бизнесе нет каких-то чудесных показателей, но зато они стабильные. Рентабельность каждого нашего заведения — 15–20 %. Это типичное значение для бизнеса массового общественного питания. Но мы можем строить «белую» компанию в таком преимущественно «сером» сегменте, как общепит, и стабильно получать прибыль. И наша система — информационная, она как раз и создана для того, чтобы помогать очень эффективно управлять операциями в каждой пиццерии.

Что дала эта открытость? Она помогла нам привлечь партнёров во всех городах России. В 2013 году мы сделали самый большой в стране краудфандинг (более 100 миллионов рублей от 150 инвесторов — прим. ред.) и привлекли деньги от частных инвесторов. Нашей компании восемь лет. Мы лидеры на отечественном рынке пиццы, у нас 450 точек в России. Мы в два раза обгоняем ближайшего конкурента. Сеть состоит из 552 ресторанов в 13 странах (включая США, Великобританию, Китай).

Средний срок возврата инвестиций в пиццерию составляет два-три года. В нашем бизнесе нет каких-то чудесных показателей, но зато они стабильные. Рентабельность каждого нашего заведения — 15–20 %. Это типичное значение для бизнеса массового общественного питания. Но мы можем строить «белую» компанию в таком преимущественно «сером» сегменте, как общепит, и стабильно получать прибыль. И наша система — информационная, она как раз и создана для того, чтобы помогать очень эффективно управлять операциями в каждой пиццерии.

Сеть пиццерий — это IT-компания

Наш бизнес — это франшиза. Нам принадлежит 22 пиццерии, а все остальные открыты другими предпринимателями. Ядро франшизы — собственная информационная система, которая позволяет контролировать весь бизнес в онлайне. Я могу зайти сейчас с телефона и посмотреть, какая производительность труда в нашей нигерийской пиццерии.

В Китае мы открыли очень интересный ресторан. Клиент приходит в зал, но не общается с кассиром — все заказы делает через мессенджер WeChat. Это даёт огромные возможности для анализа поведения клиентов.

Откажитесь от KPI

После работы в ретейле (у Овчинникова был книжный магазин — прим. ред.) я пытался всё и всех в компании привязать к показателям эффективности. Потом, поняв логику, психологию людей, человеческую природу, пришёл к тому, что KPI (ключевые показатели эффективности — прим. ред.) вредны для определённого вида бизнеса.

В современном мире люди уходят от этого. Почему? Мы пребываем в неизвестности. Если раньше в основном в стартапах не понимали, что будет завтра, то сейчас любая компания, даже крупная, находится в состоянии постоянной неопределённости. А в таком случае невозможно что-либо заключить в жёсткие рамки.

Жёсткие рамки создают иллюзию контроля

У KPI много минусов. Самый банальный — ты в принципе можешь ошибиться. Например, сильно завысить показатель и тем самым демотивировать сотрудника. Человек хочет всё контролировать. Существующая реальность очень хаотична, и нам всегда нужно упаковывать её в какие-то схемы. Когда предприниматель ставит KPI, у него появляется ощущение, что всё под контролем, и он успокаивается. На самом деле это не так.

KPI разрушают ощущение того, что вся компания — одна команда. Показатели для разных отделов могут противоречить друг другу, и при совместном поиске решения кто-то должен будет уступить.

При наличии KPI группы внутри компании чувствуют, что у каждой есть некий отдельный бизнес, это их разъединяет. Когда все создают ценность для клиента, сотрудникам легче договориться

KPI, по сути, недоверие. Когда люди осознанно занимаются сложным интеллектуальным трудом, хотят создавать большие интересные вещи и при этом получают достаточно денег для комфортной жизни, их мотивирует совершенно другое. Например, желание сделать что-то для улучшения жизни общества, мира, страны. Человек не может постоянно решать сложные интеллектуальные задачи и непрерывно идти вверх. Он устроен иначе: есть период накопления информации, потом придумывает нечто прорывное.

Из-за KPI создаётся впечатление, будто мы не доверяем человеку, он якобы не может осознанно следовать миссии компании. Но если мы отказались от таких метрик, это не значит, что в «Додо Пицце» их нет вообще. Например, у нас есть премии в виде акций для ключевых менеджеров. Они с нами надолго и осознают, что являются совладельцами. Любое действие каждого подразделения влияет на рост акций и, как следствие, на их долгосрочный материальный результат. KPIлишают менеджеров чувства безопасности. Из-за этого они перестают мыслить на перспективу. Мы можем принимать решения в рамках KPI на ближайшие полгода, а можем думать на десять лет вперёд.

Клиент может говорить всё что угодно

Сейчас мы считаем две метрики. Первая — оценки заказа в приложении. Сегодня «Додо Пицца» собирает два миллиона оценок в месяц, и это огромный объём информации, который позволяет создать карту проблем. Вторая — самый главный показатель — возврат клиентов. Около 80 % наших заказов персонализированы, в том числе вся доставка. Поэтому мы видим, каков процент возврата клиентов в разных пиццериях, и отлавливаем проблемы.

Клиент нам платит рублём, он может говорить всё что угодно. Культура отзывов и психология клиентов очень отличаются от страны к стране

Например, на Западе покупатели практически не оставляют плохие отзывы. Они, казалось бы, избалованы сервисом, но иногда пишут огромные письма, о том, как пицца изменила их жизнь. В России, наоборот, негативные комментарии очень любят, а положительных отзывов меньше.

Одинаковое качество — самый сложный вопрос в нашем бизнесе. По сути, у нас децентрализованное производство, распределённое на 500 точек. И в каждой нужно произвести продукт идентичного качества — не только пиццу, но и сервис, атмосферу в заведении. Как мы этого добиваемся? Во-первых, разрабатываем такую систему, в которой человек в принципе не мог бы ошибиться. Она сама подсказывает, что делать. Во-вторых, развиваем культуру. Это значит, что сотрудник действительно разделяет ценности компании, он клиентоориентирован. Вот соединение этих двух элементов и даёт превосходный результат. Существующая стадия бизнеса — далеко не предел наших возможностей.

Надо стимулировать отзывы о вашей работе

У нас 200 партнёров-франчайзи в России. И они постоянно нас тыкают палкой. Мы стимулируем критику, она показывает, что можно сделать лучше. За всё время работы ни одна наша пиццерия не закрылась по экономическим причинам. Только в трёх случаях рестораны переезжали, это было связано с юридическими аспектами. И один раз мы закрыли заведение из-за плохих рейтингов.

Доверять сотрудникам

Это ключевая ценность компании. Ты будешь ошибаться в людях, но преимущества от взаимного доверия во время работы перекрывают потенциальный ущерб в сотни раз. Понятно, что надо подходить к вопросу с умом. Но такое отношение действительно творит чудеса: сотрудники начинают вкладывать душу. Когда ты на работе открыт, люди отвечают тем же, получается суперкоманда, прекрасный результат.

Не наказывать за ошибки

Мы не наказываем за ошибки. Но расстаёмся с людьми, которые обманывают. Каждый понимает, что враньё не простят, из-за него можно выпасть из нашей компании. Ошибки — это нормально. Весь общепит в России построен на штрафах и материальной ответственности. Когда я открыл пиццерию, мы ввели совершенно противоположные правила.

Штрафы — тоже плацебо. Предприниматель пытается убедить себя, что именно так всё будет идеально. Но он не понимает до конца, что это порочный круг

Уронить пиццу — нормально, любой человек может накосячить. Но как только ты начинаешь «вешать» на сотрудников какие-то списания (а в нашем бизнесе очень важно подсчитывать эти потери), команда в ответ ищет способы возместить штрафы. Поэтому руководство и подчинённые становятся противоборствующими сторонами.

Не перекладывать свои риски на сотрудников

Когда бизнесмен вешает материальные потери на людей, он таким образом перекладывает на других предпринимательские риски. Причиной может быть неспособность создать систему, в которой риск потерь в принципе не существует. А если ты выявляешь ошибки, если люди не боятся о них говорить, схему можно улучшить. В перспективе это выгоднее, чем тушить пожары штрафами.

В России много возможностей для малого бизнеса

Моё мировоззрение заключается в следующем: нет мест, где лучше или хуже. Россия — отличное место для ведения бизнеса. С точки зрения всех факторов, открыть пиццерию здесь гораздо проще, чем в Великобритании или США. Так, у нас есть надзорные каникулы, благодаря которым все проверки малого бизнеса проводят только при появлении жалоб от клиентов. А в Америке, чтобы запустить пиццерию, например, в Миссисипи, нужно пройти пять-шесть достаточно жёстких проверок. Поэтому малый бизнес в России можно делать. Конкуренция позволяет.

Вы отписались от рассылки!