«На моём производстве одежды ноль брака и почти нет отходов»: основательница дизайн-бюро — о том, как создала бережливое производство

— Дизайном и производством одежды я занимаюсь 12 лет. Первые семь держала производство в Екатеринбурге на аутсорсе: разрабатывала модель и подбирала материалы, а потом отдавала на пошив в ателье или швеям-надомницам. Со временем начали появляться заказы на корпоративную одежду, например униформу или толстовки и другой мерч в подарок сотрудникам и клиентам. Когда тиражи стали доходить до тысяч изделий, я решила открыть филиал в Сочи — и переехала туда.

Идея была такая: я ищу первых клиентов, одежду отшивают в Екатеринбурге — и отправляют в Сочи. Но первый же заказ для пятизвёздочной гостиницы, отшитый таким образом, я запомню на всю жизнь. Мне прислали образец классического костюма из тонкой шерсти. Я не проверила изделие и раскрыла его только вместе с клиентом. Швы были кривыми, рукава смотрели в разные стороны, из карманов торчали нитки. Пришлось извиниться и признать, что после моего отъезда что-то пошло не так.

Ошибка произошла из-за человеческого фактора. Заказ делали в обычном цехе в промзоне: без кондиционеров, в жару, швеи торопились. Следить за качеством должна была моя мама — она и раньше помогала мне с заказами и вроде бы ориентировалась в процессах. Но на поверку оказалось, что ей, музыкальному педагогу по образованию, не хватило профессионализма.

Несколько месяцев после неудачи мы шили только скатерти и шторы — я была расстроена и уверена, что даже до фартуков мы не доросли. Но, успокоившись, села за аналитику. Первым делом выписала 6 критических факторов, от которых зависит качественный продукт:

1. люди (человеческий фактор)
2. материалы
3. технология
4. инженерно-конструкторские решения
5. нормы расхода
6. логистика.

Я задала себе вопрос: какие действия нужны, чтобы свести к нулю вероятность брака в готовом изделии? Чтобы составить список таких действий и применить их на практике, у меня ушло почти 5 лет. Одни инсайты я получила в процессе работы, другие — во время обучения по программе «Бизнес Класс» от Сбера и Google в 2018 году. Делюсь находками.

Люди: создали собственное производство

Появление брака в основном зависит от человеческого фактора, и долгое время мы не могли его контролировать. Сторонние производители часто срывали сроки или присылали некачественную партию. Перелом случился в 2018 году, когда заказ для крупного клиента — 80 пар брюк — пришёл с браком: исполнитель не проверил качество изделий, и нам пришлось за выходные перешить всю партию. Клиент остался доволен, но мы были обессилены.

Тогда я приняла непростое решение: чтобы свести человеческий фактор к минимуму, мы создадим собственное производство.

Материалы: закупили новое оборудование

Производство запустили в Екатеринбурге, куда я вернулась после двух лет пребывания в Сочи. Оборудование покупали постепенно, под каждый заказ — одну машину. Я не экономила на качестве: заказывала всё новое — никаких бывших в употреблении машин. Если у тебя потоковое производство и ломается оборудование, время простоя цеха обойдётся дороже, чем новая машина. Я экономлю на том, что не нужно вызывать мастера, который бы что-то чистил, менял запчасти. Подход себя оправдал: техника работает без сбоев два года.

500 000 рублей

затраты на оборудование

Технология: выстроили бизнес-процессы с помощью Kanban

Чтобы переосмыслить бизнес-процессы, я придумала цветик-семицветик, где каждый лепесток — специалист, который участвует в проекте: технолог, конструктор и так далее. Один человек передаёт информацию другому, в итоге задачи движутся по цепочке: Клиент отправил техзадание →Менеджер его обработал и поставил задачу технологу на разработку изделия →Технолог обратился к конструктору за разработкой лекала →Конструктор и технолог ставят задачу закупщику на приобретение материалов →Швеи отшивают образец →Конструктор готовит лекала в размерном ряду →Швеи отшивают партию. И так по кругу. Сначала в схеме был один круг, потом добавили ещё два. В итоге все сложные процессы оформлены просто и наглядно.

Я долго искала CRM-систему, но все они оказались слишком сложными для наших сотрудников. С молодёжью проблем не было, но вот старшее поколение даже не смотрело в эти системы. Тестирование CRM-систем я проводила просто. Показывала маме и говорила: «Вот здесь заполни». Если она начинала кричать: «Инна, а где тут жать?» — становилось понятно, что инструмент не наш.

В итоге мы установили огромную доску — Kanban. Это система структурирования проекта, где каждый столбик обозначает этап процесса: раскрой, пошив, упаковка и так далее. Обычно эта доска виртуальная, а у нас — реальная: мы расчертили столбики и перемещаем бумажки с заказами по этапам процесса. Все приходят и видят: сегодня у нас на раскрое вот это, в пошиве вот это. Такая схема всё упрощает: не нужно долго объяснять, кто что делает.

Для нас скорость критична, поэтому для закупок используем карту СберБизнеса. Она удобна, когда нужно оперативно купить ткань и фурнитуру. Например, когда пришёл заказ на 1–3 вещи или надо сделать образец изделия для клиента. Чтобы не тратить время на выставление счёта и оплату, мы сразу едем к поставщику, оплачиваем ткань бизнес-картой и пускаем её в производство. Чтобы не носить с собой пластик, можно также выпустить бизнес-карту в цифровом формате.

Инженерно-конструкторские решения: наладили технологию производства каждого изделия

Чтобы люди работали без сбоев и простоев, понимали, что и в какой последовательности им нужно шить, на каждое изделие мы разрабатываем инженерную карту. Это как пошаговая инструкция по сборке мебели из IKEA: всё предельно просто. У каждой швеи есть инструкция, где прописано, какие операции она должна выполнять и в каком порядке. Чем лучше и понятнее инженерная документация, тем больше изделий делает цех за смену.

Качество одежды проверяем в два этапа. Инструкции помогают уменьшить количество переделок. Если что-то не так, это выясняется в процессе, а не когда вещи уже отшиты. Чем лучше вы спланируете предварительный этап производства, тем меньше брака будет на выходе.

Нормы расхода: стали экономить ткани

Когда фабрики делали расчёты, они нам говорили: «Вам нужно на рубашку 1,5 м ткани». Я сделала на компьютере раскладку лекала и поняла, что в зависимости от размера расход материала сокращается почти в два раза. Теперь мы используем в среднем 86 см ткани на одну рубашку. А чем меньше расход материалов — тем ниже себестоимость одного изделия.

8 швей

работают на производстве РФФОРМА

Кроме того, теперь мы покупаем ткани напрямую у производителей, а не на оптовых складах. Это свело брак к нулю: мы знаем ассортимент и проверяем все ткани до того, как запустить изделия в массовое производство.

Чтобы сократить расход материала, нужен комплекс мер, например, стараться уместить как можно больше деталей в каждом квадратном метре. В результате производство стало почти безотходным: мне жаль выбрасывать даже «лапшу», которая остается после экономной раскладки деталей. Мы собираем её и отдаем женщинам, которые занимаются рукоделием, — на вязаные коврики, лоскутные одеяла и поделки.

Благодаря экономному подходу и нулевому браку нам удалось не закрыться в пандемию, хотя рестораны не работали и заказов на униформу не было. Чтобы удержаться на рынке, мы начали разрабатывать и отшивать собственную коллекцию — с февраля этого года она продаётся в магазинах. Теперь стараемся поддерживать баланс: 50% — заказы от компаний, 50% — одежда собственной марки.

Логистика: научились обходиться без склада

Несмотря на существенные объёмы производства, мы обходимся без склада. Для этого покупаем ткани строго под заказ. К каждой партии выпускаем небольшой запас изделий, до 10 штук, на случай брака или если клиент ошибся в расчётах. Если со временем выясняется, что клиенту запас не нужен, — сдаём остатки в магазины распродаж.