«Второе дыхание» работает по смешанной бизнес-модели. Компания собирает ненужную одежду с помощью расставленных по городу контейнеров. После сортировки и стирки брендовая одежда направляется на продажу, просто хорошие вещи — нуждающимся, а ветхие вещи — на переработку. В середине 2018 года Дарья привлекла инвестиции на расширение в регионы, но не учла, что на открытие новых магазинов нужно больше товара, сотрудников и других ресурсов. Прибыль упала, а инвесторских денег оставалось всего на 1 месяц вперёд. Тогда Дарья перестала открывать новые точки и сосредоточилась на том, чтобы увеличить доходы компании.

Сегодня в сети «Второе дыхание» 8 магазинов — половина в Москве, остальные в регионах. Вещи в магазин поступают со скидкой 80% от их изначальной цены. Чтобы одежда лучше продавалась, старшие продавцы лично ездят на склад, куда попадает отсортированная одежда, и вручную отбирают вещи на продажу. «Мы не выкладываем всё подряд, и это позволяет нам отличаться от других секонд-хендов», — говорит Дарья.

Наконец, еще один источник дополнительного финансирования — гранты для социальных проектов. Недавно компания получила грант на развитие инфраструктуры, чтобы открывать новые пункты приёма одежды в регионах.

Как руководителю не погрязнуть в операционной работе и наладить процессы при росте бизнеса: правила Дарьи Алексеевой.

Соберите в единый список все процессы компании и опишите каждый из них. Укажите, где хранится информация о процессе, как он выстроен, как надо коммуницировать с заказчиком и исполнителями. При росте бизнеса штат быстро растёт, и описания помогут новым сотрудникам быстро принимать дела и не тратить время на попытки понять, чем занимались их предшественники на этой должности.

Пора начать всё просчитывать. Например, наша организация ставит и обслуживает контейнеры для сбора ненужной одежды. Среди них есть убыточные, а есть прибыльные — это зависит от качества одежды, которую сдают люди, и скорости наполнения контейнеров. Мы проанализировали их востребованность и поняли, каких ставить больше, а какие убирать, и тем самым значительно увеличили прибыль. Если подобного не сделать, при росте бизнеса вы будете масштабировать убытки.

При росте компании должна появиться CRM-система. Вопрос не в техническом решении, которое вы выберете, а в дисциплине сотрудников и логике процесса. Люди часто не хотят тратить 10% своего времени на заполнение форм. Надо ввести дисциплину и сказать: теперь только так. Начните с малого: пусть сотрудники сохраняют документы в одну папку, держат в порядке электронные файлы и пр. В дальнейшем это поможет вам отладить процессы.

Деятельность компании станет более структурированной, если ключевые сотрудники поделятся экспертизой. Например, директор магазина делает многое интуитивно, не задумываясь о системной части. А когда он проводит тренинг и рассказывает о своей работе, все процессы легче систематизировать. Во «Втором дыхании» мы таким образом смогли быстро обучить партнёров открывать новые благотворительные магазины. Для этого мы организовывали встречи с каждым ключевым членом команды. По результатам этих встреч мы делали онлайн-курс и выдавали новым сотрудникам подробные инструкции.

По мере развития компании растёт и дебиторская задолженность. Если вам должны 3–4 контрагента — это можно держать в голове, но когда их 15, это уже нереально. Чтобы ничего не упустить, сохраняйте всю информацию о подрядчиках, вплоть до того, когда напоминать контрагенту о предстоящих платежах. Тщательно выверяйте все договоры и следите за «закрывающими» документами, чтобы быть готовыми к проверкам. При необходимости наймите юриста.

Амортизация помогает более равномерно учитывать расходы, а также следить за износом оборудования и своевременно обновлять его. Ранее я всегда считала кассовым методом: купили контейнеры за 300 тысяч рублей, включили их в расход — живём дальше. Сейчас мы делаем амортизацию. Например, срок жизни ящика — 2 года, значит, делим сумму расхода и расписываем её на каждый месяц в течение двух лет.